Оновлення бренду — досить складний процес, який включає в себе не тільки візуальні зміни, але і може мати на меті повне переформатування бізнесу. MMR поспілкувався з Борисом Цомая, маркетинг-директором Meest Пошта, про те, як відбувалося оновлення компанії, про особливості маркетингу у сфері поштово-логістичних послуг та виклики маркетинг-директорів під час війни.
Meest Пошта зробив оновлення бренду. Розкажіть, це візуальні чи більше ідеологічні зміни? Навіщо вам це?
Так, наш бренд має довгу та цікаву історію і неодноразово зазнавав змін та оновлень. Колись це був Міст Експрес, а в минулому році компанія стала називатись Meest Пошта. Ми додали це кодове слово, щоб у людей було елементарне розуміння того, хто ми є, та які послуги пропонуємо.
Але оновлення бренду Meest Пошта — це, в першу чергу, не про ренеймінг та візуальні зміни. Ми продовжуємо використовувати нашу базову дизайн-систему, єдине ми почали розвивати її далі в актуальних та трендових напрямках.
Наше оновлення — це про глобальні зміни в бізнес-процесах, починаючи від основи нашого бізнесу: операції + логістика, внутрішня інфраструктура, мережа відділень, якість та рівень обслуговування клієнтів, персонал та інші складові. Якісні зміни покривають усі наші точки перетину з клієнтом, і це дуже важливо.
Для чого ми все це робимо? Ми маємо чіткі цілі й абсолютно свідомо претендуємо на певну частку внутрішнього ринку поштової логістики. Конкуренція дуже висока, планка рівня якості обсуговування постійно зростає, потрібно гідно відповідати. Ось для чого необхідні якісні зміни на всіх рівнях, починаючи від продукту і закінчуючи удосконаленнями в дизайні, комунікаціях, tone of voice компанії, рекламі та креативі.
У чому, на вашу думку, різниця між ребрендингом та оновленням бренду?
Важко відповісти на це питання, бо існує багато думок та теорій на цей рахунок. Особисто я бачив та брав безпосередню участь у зовсім різних процесах змін та оновлень, деякі були суто декоративні: зміна атрибутів бренду, його проявів, комунікації та стилістики, а були й більш глибокі процеси, саме такий зараз відбувається у Meest Пошта — це глобальні зміни, які торкаються всіх сфер діяльності компанії.
Я стикався з такою ситацією, коли ребрендинг випереджав оновлення. Це виглядало як повітряна куля, яка полетіла у небо, а корзина залишилась на землі. Це розрив і дисонанс, що не є добре для компанії. Ось чому ми уважно підходимо до всіх змін у компанії, намагаємось, щоб покращення в усіх процесах відбувались одночасно. Саме гармонійний та збалансований процес оновлення компанії на всіх рівнях дуже сильно допомагає нам як маркетологам доносити ці зміни до кінцевого споживача, не вигадувати переваги, а оперувати реальними фактами, за якими стоять справжні зміни.
Скільки тривав процес оновлення бренду Meest Пошта? З яких етапів він складався?
Процес оновлення розпочався з приходом нової потужної команди управлінців в літку 2022 року. Тобто вже рік тривають наші зміни. Почати процес оновлення в дуже складні часи — це було сміливе та непросте рішення. Виникало багато важких та незручних питань, було незрозуміло, що буде далі з економікою країни та ринком поштово-логістичних послуг, які будуть зміни споживацьких трендів, горизонти планування скоротились до місяців або навіть тижнів. Але, незважаючи на всі складнощі, вважаю, що ми прийняли правильне рішення, та розпочали процес змін, усупереч багатьом перешкодам.
Взагалі, якщо говорити про етапи, то спочатку — це визначення цілей, та їх детальний опис. Потім це деталізоване планування, що та за чим ми робимо — ми розробили дорожню карту наших змін. Наступний етап — це чітко визначене позиціонування, нам було потрібно зрозуміти та визначити, хто ми є зараз та ким хочемо бути в майбутньому. Потім старт важкого процесу — побудови знання бренду Meest Пошта та, головне, наповнення цього знання правильним та актуальним змістом. Нам потрібно донести до клієнта, хто ми є, які послуги пропонуємо, які в нас переваги та відмінності. Паралельно ми аналізували та детально розклали на маленькі кроки клієнтський шлях, це допомогло одразу побачити всі наші слабкі ланки у процесі, виявити проблемні зони та зосередити свої зусилля саме на їх виправленні.
Найважче — це перейти від стадії планування до стадії реалізації, причому реалізації вже сьогодні. Не можна відкладати на завтра, все робимо сьогодні. Зараз всі наші результати планування та аналітичної роботи ми втілюємо у життя: це і нова мережа власних відділень, які за своїм дизайном та зручністю не поступаються конкурентам, це експансія розвитку мережі партнерських відділень (так званих у Європі PUDO) у мережах магазинів, супермаркетів, АЗС, аптек тощо. Тут ви можете відправити та отримати посилку безпосередньо на касах цих закладів. Це впровадження нових високих стандартів сервісу, прискорення часу обслуговування кожного клієнта. Це вдосконалення наших логістичних та операційних процесів, скорочення термінів доставки, оптимізація маршрутів та багато іншого, що в підсумку робить наш продукт конкурентоспроможним. А маркетинг, який знаходиться на вершині цих процесів змін, уже доносить це до нашого споживача.
І ще одна важлива складова процесу оновлення бренду — це постійний пошук нових рішень, інновації. Для цього в 2023 році у нас в компанії з’явився та вже працює відповідний окремий відділ.
Розкажіть про свою маркетинг-команду. З якими складнощами ви стикнулись?
Складнощі були. Спочатку нам потрібно було змінити філософію та світогляд нашої компанії, стати більш клієнтоорієнтованою компанією, де клієнт знаходиться на першому місці. Для мене як для маркетинг-директора — це головна задача.
Улітку минулого року ми почали формувати нову команду маркетингу.
Я побачив, що будь-які зміни, які відбуваються, зустрічають певний опір як ззовні, так і зсередини бізнесу, бо ніхто не хоче просто так змінювати свої звички, пробувати щось нове, виходити із зони комфорту. Як приклад — потрібно було пояснювати директорам, менеджерам різних підрозділів, торговим агентам, операторам відділень, іншим співробітникам, що ми вже інші, ми не Міст Експрес, ми — Meest Пошта, що ці зміни не формальні, вони набагато глибші та системні. Ми постійно проводимо ідеологічні зустрічі, де комунікуємо наші подальші зміни. Тобто прививаємо усім ДНК нового бренду. Спочатку співробітникам було важко повірити в те, що щось дійсно реформується, але десь через три-чотири місяці ситуація змінилась на краще.
Щодо зовнішніх змін — нам хотілось заявити, що ми дійсно змінюємось, зробити відповідну просту та зрозумілу комунікацію. Але наприкінці 2022 року, у розпал високого сезону, у нас виникли певні проблеми з операційною та логістичною системами. Через це на нас пішла хвиля негативу. Нам було дуже важко працювати через це незадоволення та відвертий хейт від клієнтів. Це було випробування на міцність, але ми вистояли. Де потрібно — відповіли, де потрібно — промовчали, але вибачились і продовжили далі наші зміни. Та довели споживачу, що процес якісного покращення дійсно відбувається, крок за кроком.
Ці всі випробовування дали нам можливість зрозуміти, що «без якісного продукту жодна комунікація, реклама, або креатив не працюють» — це аксіома. Для компанії в цілому це був тригер, що потрібно змінюватись не тільки зовні, а і зсередини. Для впровадження змін нам випав досить складний час. Випускаючи ситуатив або креатив, ми розуміємо, як чутливо це може сприйняти суспільство. Шкала цінностей дуже змінилась: речі, які раніше сприймались та вітались серед потенційних клієнтів, зараз можуть бути, м’яко кажучи, неактуальними. Ми повинні постійно усвідомлювати, в які часи ми живемо.
Свідомість, раціональність, ефективність виходять на перше місце. Якщо бренд поводить себе розумно і дійсно розвивається, вкладається не тільки в яскравий креатив, а, наприклад, у створення нових робочих місць, відкриття нових відділень, покращення клієнтського сервісу, допомагає нашим захисникам та волонтерам — люди бачать, що бренд адекватний та свідомий. Так, із новими правилами сьогодення дуже непросто, але ми вже звикли до цієї реальності.
Особисто для мене, як тільки я прийшов у компанію, не було часу на розкачку та тривалий онбордінг. Потрібно було швидко діяти: формувати команду, створювати нові пропозиції щодо змін у стратегії та реалізовувати їх вже сьогодні. Але такий режим тільки стимулює до плідної роботи.
Скільки людей у вашій команді?
Наша команда складається з трьох блоків:
- «земля» — запровадження нових стандартів сервісу, брендингу та оздоблення відділень, брендингу транспорту та ін.;
- діджитал — присутність та стандарти представленості у e-com, PPC-напрямок, рекламні кампанії, колаборації з великими гравцями ринку e-com, новий та зручний сайт, мобільний застосунок, промокоди, програма лояльності та ін.;
- комунікації, SMM — соцмережі, зовнішні та внутрішні комунікації, створення ком’юніті «Meestяни».
У кожному підрозділі працює по дві-три людини. Зараз нас 9 людей разом зі мною. До кінця року, можливо, буде 10-12 людей, не більше. Ми не за кількість, ми за ефективність. Також ми залучаємо не найдорожчих, а найефективніших підрядників.
Розкажіть, які навички повинна мати людина, яка хоче працювати в маркетингу поштово-логістичних послуг?
У першу чергу, людина повинна розуміти, що цей ринок дуже конкурентний, він повинен мати високі стандарти в маркетингу. Якщо йти працювати в таке середовище, треба бути готовим до того, що все навколо швидкоплинне та агресивне. У ньому важко витримувати конкуренцію, і тут є досить великий обсяг робіт та завдань. Ми розуміємо, що клієнтоорієнтовний бізнес — важкий, бо це пов’язано з емоціями та чіткими очікуваннями. Ми або виконуємо взяті на себе зобов’язання та відповідаємо заявленим стандартам, або…
Потрібно тримати руку на пульсі, а маркетологам потрібно бути універсальними фахівцями, думати не тільки про функціональні обов’язки, але й дивитись, як компанія працює, і робити відповідні дії. Якщо якість послуг компанії знижується, то маркетологи не повинні цього допустити.
Це важка сфера бізнесу. Може «лягти» сервіс, зламатись автівка. Маркетологам потрібно брати удар на себе. Якщо відбувається збій — люди одразу реагують боляче. Потрібно бути стресостійкими, вміти працювати з негативом, запереченнями, приймати адекватні рішення. Хто хоче повільну спокійну роботу з чітким графіком — це не про маркетинг у поштовій сфері послуг, тут усе відбувається дуже динамічно.
Ваш основний конкурент комунікує від імені топ-менеджменту компанії та власників. Чи підходить вам така комунікація і чи важлива вона для всіх бізнесів?
Чому наш основний конкурент обрав таку стратегію? Я вважаю, що їх стадія розвитку бренду, знання про нього на дуже високому якісному рівні. Тому це абсолютно правильна стадія втілення стратегії, їм потрібно підсилювати комунікацію вже не звичними прийомами на кшталт реклами чи прямих call to action. Їм потрібно більш глибоко та нативно працювати з ЦА. Персоналізація — це дуже круто, бо це збільшує капіталізацію бренду.
Нам зарано вкладатись у це, бо в нас поки що тільки формується знання про бренд та наповнення цього знання правильним змістом. Ми тільки на шляху до цього. Також нам потрібно змінити ставлення тих, хто мав із нами поганий клієнтський досвід — це одне з наших головних завдань. Коли буде чітке розуміння, що таке Meest Пошта, то можна виходити комунікувати через «обличчя».
Чому клієнти мають обрати саме Meest Пошта? У чому ваші переваги?
Наше завдання на цей рік — бути серед лідерів у сфері поштово-логістичних послуг. І я знаю, що це станеться. Це питання часу. Також треба змусити людей зрозуміти, що є гідний поштовий оператор Meest Пошта. Що з’явилась альтернатива. Що вибір дійсно існує.
На мою думку, наша активна позиція на ринку для конкурентів — це добре. Ці змагання покращують якість, надають вибір та свободу для споживача. Ми відрізняємось від конкурентів тим, що ми компанія, яка працює за європейською моделлю. Це мережа партнерських відділень (супермаркети, АЗС, магазини ROZETKA, тощо). Саме це дозволяє тримати адекватну цінову політику, доводити прозорість. Ми демонструємо раціональність без зайвих витрат та намагаємось завжди бути чесними та прозорими з клієнтом. Щоб люди бачили, як формуються наші тарифи на послуги.
Також прагнемо бути більш доступними. У конкурентів значно більша кількість відділень, у нас, звісно, поки не так, але, завдяки побудові міні-відділень наші клієнти зможуть отримувати посилки в супермаркеті або крамниці біля дому. Ми забезпечуємо базовими якісними послугами, але при цьому не перекладаємо «зайві» кости на плечі клієнта.
Які ви можете дати поради маркетологам щодо оновлення бренду під час війни з власного досвіду?
- Визначити ціль. Що саме та для кого ви будете робити.
- Розробити план, дорожню карту, стратегію змін. Визначити чіткі дедлайни. Якщо не буде чіткої стратегії змін — буде важко.
- Сміливість виходити із зони комфорту, змінюватись. Пересидіти не вдасться. Потрібно відповідати на виклики світу, який вже змінився. Бути працьовитими і наполегливими.