Обновление бренда — достаточно сложный процесс, который включает в себя не только визуальные изменения, но и может преследовать цель полное переформатирование бизнеса. MMR пообщался с Борисом Цомая, маркетинг-директором Meest Почта, о том, как происходило обновление компании, об особенностях маркетинга в сфере почтово-логистических услуг и вызовах маркетинг-директоров во время войны.
Meest Почта сделал обновление бренда. Расскажите, это ли визуальные или более идеологические изменения? Зачем это вам?
Да, наш бренд имеет долгую и интересную историю и неоднократно претерпевал изменения и обновления. Когда-то это был Мист Экспресс, а в прошлом году компания стала называться Meest Почта. Мы добавили это кодовое слово, чтобы у людей было элементарное понимание того, кто мы и какие услуги предлагаем.
Но обновление бренда Meest Почта — это, в первую очередь, не ренейминг и визуальные изменения. Мы продолжаем использовать нашу базовую дизайн-систему, единственное мы начали развивать ее дальше в актуальных и трендовых направлениях.
Наше обновление — это о глобальных изменениях в бизнес-процессах, начиная от основы нашего бизнеса: операции + логистика, внутренняя инфраструктура, сеть отделений, качество и уровень обслуживания клиентов, персонал и другие составляющие. Качественные изменения покрывают все наши точки пересечения с клиентом, и это очень важно.
Зачем мы все это делаем? У нас есть четкие цели и совершенно сознательно претендуем на определенную долю внутреннего рынка почтовой логистики. Конкуренция очень высока, планка уровня качества обслуживания постоянно растет, нужно достойно отвечать. Вот для чего необходимы качественные изменения на всех уровнях, начиная от продукта и заканчивая усовершенствованиями в дизайне, коммуникациях, tone of voice компании, рекламе и креативе.
В чем, по-вашему, разница между ребрендингом и обновлением бренда?
Затруднились ответить на этот вопрос, потому что существует много мнений и теорий на этот счет. Лично я видел и принимал непосредственное участие в совершенно разных процессах изменений и обновлений, некоторые были чисто декоративные: изменение атрибутов бренда, его проявлений, коммуникации и стилистики, а были и более глубокие процессы, именно такой сейчас происходит в Meest Почта — это глобальные изменения, которые затрагивают все сферы деятельности компании.
Я сталкивался с такой ситуацией, когда ребрендинг опережал обновление. Это выглядело как воздушный шар, который улетел в небо, а корзина осталась на земле. Это разрыв и диссонанс, что не хорошо для компании. Вот почему мы внимательно подходим ко всем изменениям компании, стараемся, чтобы улучшения во всех процессах происходили одновременно. Именно гармоничный и сбалансированный процесс обновления компании на всех уровнях очень помогает нам как маркетологам доносить эти изменения до конечного потребителя, не придумывать преимущества, а оперировать реальными фактами, за которыми стоят настоящие изменения.
Сколько длился процесс обновления бренда Meest Почта? С каких этапов он состоял?
Процесс обновления начался с приходом новой мощной команды управленцев летом 2022 года. То есть уже год продолжаются наши изменения. Начать процесс обновления в очень сложные времена было смелым и непростым решением. Возникало много трудных и неудобных вопросов, было непонятно, что будет дальше с экономикой страны и рынком почтово-логистических услуг, изменения потребительских трендов, горизонты планирования сократились до месяцев или даже недель. Но, несмотря на все сложности, считаю, что мы приняли правильное решение и начали процесс изменений вопреки многим препятствиям.
Вообще, если говорить об этапах, то сначала — это определение целей и их детальное описание. Потом это детализированная планировка, что и за чем мы делаем — мы разработали дорожную карту наших изменений. Следующий этап — это четко определенное позиционирование, нам нужно было понять и определить, кто мы сейчас и кем хотим быть в будущем. Затем старт тяжелого процесса — построение знаний бренда Meest Почта и, главное, наполнение этого знания правильным и актуальным содержанием. Нам нужно донести до клиента, кто мы, какие услуги предлагаем, какие у нас преимущества и отличия. Параллельно мы анализировали и подробно разложили на маленькие шаги клиентский путь, что помогло сразу увидеть все наши слабые звенья в процессе, выявить проблемные зоны и сосредоточить свои усилия на их исправлении.
Труднее всего — перейти от стадии планирования к стадии реализации, причем реализации уже сегодня. Нельзя откладывать завтра, все делаем сегодня. Сейчас все наши результаты планирования и аналитической работы мы воплощаем в жизнь: это и новая сеть собственных отделений, которые по своему дизайну и удобству не уступают конкурентам, это экспансия развития сети партнерских отделений (так называемых в Европе PUDO) в сетях магазинов, супермаркетов, АЗС, аптек и т.д. Здесь вы можете отправить и получить посылку непосредственно на кассах этих заведений. Это внедрение новых высоких стандартов сервиса, ускорение времени обслуживания каждого клиента. Это усовершенствование наших логистических и операционных процессов, сокращение сроков доставки, оптимизация маршрутов и многое другое, что в итоге делает наш продукт конкурентоспособным. А маркетинг, находящийся на вершине этих процессов изменений, уже доносит это до нашего потребителя.
И еще одна важная составляющая процесса обновления бренда — это постоянный поиск новых решений, инновации. Для этого в 2023 году у нас в компании появился и уже работает отдельный отдел.
Расскажите о своей маркетинг-команде. С какими сложностями вы столкнулись?
Сложности были. Сначала нам нужно было изменить философию и мировоззрение нашей компании, стать более клиентоориентированной компанией, где клиент находится на первом месте. Для меня как для маркетинг-директора — это главная задача.
Летом в прошлом году мы начали формировать новую команду маркетинга.
Я увидел, что любые изменения, которые происходят, встречают определенное сопротивление как извне, так и изнутри бизнеса, потому что никто не хочет просто так менять свои привычки, пробовать что-то новое, выходить из зоны комфорта. В качестве примера — нужно было объяснять директорам, менеджерам разных подразделений, торговым агентам, операторам отделений, другим сотрудникам, что мы уже другие, мы не Мист Экспресс, мы — Meest Почта, что эти изменения не формальны, они гораздо глубже и системнее. Мы постоянно проводим идеологические встречи, где общаемся наши дальнейшие изменения. То есть прививаем всем ДНК нового бренда. Сначала сотрудникам было трудно поверить в то, что что-то действительно реформируется, но через три-четыре месяца ситуация изменилась к лучшему.
Что касается внешних изменений, то нам хотелось заявить, что мы действительно меняемся, сделать соответствующую простую и понятную коммуникацию. Но в конце 2022 года в разгар высокого сезона у нас возникли определенные проблемы с операционной и логистической системами. Поэтому на нас пошла волна негатива. Нам было очень тяжело работать из-за этого неудовольствия и откровенного хейта от клиентов. Это было испытание на крепость, но мы выстояли. Где нужно — ответили, где нужно — промолчали, но извинились и продолжили дальше наши изменения. Но доказали потребителю, что процесс качественного улучшения действительно происходит шаг за шагом.
Все эти испытания дали нам возможность понять, что «без качественного продукта ни одна коммуникация, реклама или креатив не работают» — это аксиома. Для компании в целом это был триггер, что нужно меняться не только снаружи, но и изнутри. Для внедрения изменений нам выпало достаточно сложное время. Выпуская ситуатив или креатив, мы понимаем, насколько чувствительно это может воспринять общество. Шкала ценностей очень изменилась: вещи, которые раньше воспринимались и здоровались среди потенциальных клиентов, сейчас могут быть, мягко говоря, неактуальными. Мы должны постоянно осознавать, в какое время мы живем.
Сознание, рациональность, эффективность выходят на первое место. Если бренд ведет себя разумно и действительно развивается, вкладывается не только в яркий креатив, а, например, в создание новых рабочих мест, открытие новых отделений, улучшение клиентского сервиса, помогает нашим защитникам и волонтерам – люди видят, что бренд адекватный и сознательный. Да, с новыми правилами настоящего очень непросто, но мы уже привыкли к этой реальности.
Лично для меня, как только я пришел в компанию, не было времени на раскачку и длительный онбординг. Требовалось быстро действовать: формировать команду, создавать новые предложения по изменениям в стратегии и реализовывать их уже сегодня. Но такой режим только стимулирует плодотворную работу.
Сколько человек в вашей команде?
Наша команда состоит из трех блоков:
- «земля» — внедрение новых стандартов сервиса, брендинга и отделки отделений, брендинга транспорта и др.;
- диджитал — присутствие и стандарты представленности в e-com, PPC-направление, рекламные кампании, коллаборации с крупными игроками рынка e-com, новый и удобный сайт, мобильное приложение, промокоды, программа лояльности и др.;
- коммуникации, SMM — соцсети, внешние и внутренние коммуникации, создание коммьюнити «Meestяни».
В каждом подразделении работает по два-три человека. Сейчас нас 9 человек вместе со мной. До конца года, возможно, будет 10-12 человек, не больше. Мы не за количество, мы за эффективность. Также мы привлекаем не самых дорогих, а самых эффективных подрядчиков.
Расскажите, какие навыки должен иметь человек, который хочет работать в маркетинге почтово-логистических услуг?
В первую очередь, человек должен понимать, что этот рынок очень конкурентен, он должен обладать высокими стандартами в маркетинге. Если идти работать в такую среду, нужно быть готовым к тому, что все вокруг быстротечно и агрессивно. В нем трудно выдерживать конкуренцию, и здесь достаточно большой объем работ и задач. Мы понимаем, что клиентоориентировочный бизнес — тяжелый, потому что это связано с эмоциями и четкими ожиданиями. Мы либо выполняем взятые на себя обязательства и соответствуем заявленным стандартам, либо…
Нужно держать руку на пульсе, а маркетологам нужно быть универсальными специалистами, думать не только о функциональных обязанностях, но и смотреть, как компания работает и соответствующие действия. Если качество услуг компании снижается, маркетологи не должны этого допустить.
Это трудная сфера бизнеса. Может «лечь» сервис, сломаться автомобиль. Маркетологам нужно принимать удар на себя. Если происходит сбой — люди сразу реагируют больно. Нужно быть стрессоустойчивыми, уметь работать с негативом, возражениями, принимать адекватные решения. Кто хочет медленную спокойную работу с четким графиком — это не о маркетинге в почтовой сфере услуг, здесь все происходит очень динамично.
Ваш основной конкурент коммуникирует от имени топ-менеджмента компании и владельцев. Подходит ли вам такая коммуникация и важна ли она для всех бизнесов?
Почему наш основной конкурент выбрал такую стратегию? Я считаю, что их стадия развития бренда, знание о нем на очень высоком качественном уровне. Поэтому это абсолютно правильная стадия воплощения стратегии, им нужно усиливать коммуникацию уже не обычными приемами вроде рекламы или прямых call to action. Им нужно более глубоко и нативно работать с ЦА. Персонализация — это очень круто, потому что это увеличивает капитализацию бренда.
Нам рано вкладываться в это, потому что у нас пока только формируется знание о бренде и наполнение этого знания правильным содержанием. Мы только на пути к этому. Также нам нужно изменить отношение тех, кто имел с нами плохой клиентский опыт — это одна из наших главных задач. Когда будет ясно понимание, что такое Meest Почта, то можно выходить коммуницировать через «лицо».
Почему клиенты должны выбрать именно Meest Почта? В чем ваши преимущества?
Наша задача на этот год — быть среди лидеров в сфере почтово-логистических услуг. И я знаю, что это произойдет. Это вопрос времени. Также нужно заставить людей понять, что есть достойный почтовый оператор Meest Почта. Что появилась альтернатива. Что выбор действительно существует.
На мой взгляд, наша активная позиция на рынке для конкурентов — это хорошо. Эти соревнования улучшают качество, предоставляют выбор и свободу потребителю. Мы отличаемся от конкурентов тем, что мы компания, работающая по европейской модели. Это сеть партнерских отделений (супермаркеты, АЗС, магазины ROZETKA и т.д.). Именно это позволяет держать адекватную ценовую политику, доказывать прозрачность. Мы демонстрируем рациональность без лишних затрат и стараемся быть честными и прозрачными с клиентом. Чтобы люди видели, как формируются наши тарифы на услуги.
Также стремимся быть доступнее. У конкурентов значительно большее количество отделений, у нас, конечно, пока не так, но благодаря построению мини-отделений наши клиенты смогут получать посылки в супермаркете или магазине у дома. Мы обеспечиваем базовыми качественными услугами, но при этом не перекладываем «лишние» косты на плечи клиента.
Какие вы можете дать советы маркетологам по поводу обновления бренда во время войны из собственного опыта?
- Определить цель. Что именно и для кого вы будете делать?
- Разработать план, дорожную карту, стратегию перемен. Определить четкие дедлайны. Если не будет четкой стратегии изменений, будет трудно.
- Смелость выходить из зоны комфорта, меняться. Пересидеть не получится. Нужно отвечать на вызовы мира, который уже изменился. Быть трудолюбивыми и настойчивыми.