27 листопада у Києві відбувся RESOURCE FORUM’2024, який об’єднав власників та керівників компаній, відповідальних за ментальне здоров’я людей в компанії та організаційне здоров’я команд. Партнерами форуму стали компанії Райффайзен Банк, OLX РОБОТА, Lantmännen, резиденти яких поділились експертизою у дискусії.
Лейтмотив форуму «Емпатичне лідерство» підкреслює конфігурацію непростого управлінського «шпагату», у якому керівники знаходяться вже декілька років. І останні три роки відрізняються особливими викликами.
Форум відвідали більше 300 учасників більш ніж із 50 компаній різних галузей України. 15 лідерів бізнесу і топ-експертів поділилися рішенням, перевіреними досвідом, практичними порадами та кейсами.
Висока нота форуму — цинічний оптимізм. Мова йшла про дуже бізнесові практичні методи, підходи підтримки організаційного здоров’я, яке будується на ментальному здоров’ї кожного з вас, керівників команд і людей у ваших командах.
«Чому цинічний оптимізм? Тому що цинізм, в принципі, це не найкраща риса кожної людини, але це наший український цинізм. Він не те, що зухвалий, він просто будується на потребі виживати і адаптуватися. Тому цей цинізм він більше схожий на загострене критичне мислення, яке треба розвивати», — розпочала форум Альона Жупікова, засновниця КА Group.
«Чому ми маємо вчитися? Переналаштуватися з нашого середньоморського фестивального гедонізму на нову хвилю — на гедонізм іншого типу, на нордичність, на стоїцизм. Що це означає? Вчитися більше брати на себе відповідальність, вчитися більше жертвувати. Ви скажете: «А на скільки більше?». Ще більше! Ми вже другий рік кажемо це слово наше українське «перемагати», а «перемагати» українською звучить дуже сильно — «пере — магати» — робити більше, ніж я можу», — продовжила Лана Мітченко, CEO КА Group.
«Зараз усі стиснулись, як пружинки, щоб вистояти. Але колись ця пружинка вистрілить», — влучно зазначила у своєму виступі Наталя Дмитренко, бізнес-тренерка, консультантка DEVELOR UKRAINE. Команда Develor Ukraine підготувала спеціально для учасників Resource Forum’2024 дослідження щодо ключових викликів управління персоналом у 50 найбільших компаніях України.
Наступні важливі тези прозвучали з виступу Віктора Досенка, професора медицини, керівника відділу розвитку та інновацій CSD LAB.
Професор Досенко наполягає, що неправильно трактувати резильєнтність як стійкість. Пружність — це здатність знизити свою продуктивність, ефективність після травматичної події і відновитися потім. У цій гнучкості і є секрет психологічного, психічного здоров’я.
Ось ТОП-6 поведінкових характеристик лідерів, що мають високу емоційну інтелігентність:
- Слухають більше, ніж говорять.
- Вони спілкуються питаннями «як?» і «чому?».
- Завжди відзначають внесок команди.
- Спілкування і емоційна обізнаність домінують у спілкуванні з персоналом.
- Розуміння енергії правильного середовища. У токсичному середовищі не слід очікувати від прекрасної, навченої людини ефективності в роботі.
- Довгострокова сатисфакція членів команди.
Рената Дельпорте, старша віцепрезидентка і Global HR Business Partner SoftServe, поділилась правилами гри у Reconnection — перепідключення, перезнайомства із собою, командою, керівником. Адаптація до нової реальності.
- Адаптація, на відміну від звикання, терпіння — пристосування до реальності. Для цього потрібно зрозуміти, де я, до чого я хочу пристосовуватися. Це називається контакт з реальністю. Контакт з реальністю – це зараз найбільша компетенція, за яку платять найбільші гроші будь-які роботодавці.
- Чи познайомилися ви заново з членами своєї команди? Чи ви думаєте, що вони такі самі, які прийшли в перший день? Чи ви з ними познайомились і зрозуміли, що колись раніше людина хотіла розвитку, а зараз вона хоче спокою? Або колись вона хотіла йти в IT, а тепер вона хоче вишивати хрестиком. Ви познайомились з цими людьми заново? Оце є адекватність і передумова адаптації.
- Ви познайомились зі своїм керівником? З тим, які в нього болі? Чому поводить себе так, як поводить?
- Ви познайомилися з клієнтами, партнерами компанії? Ви думаєте, що вони хочуть те саме, що і три роки тому?
Перед тим як ви почнете адаптуватися і почувати себе добре в будь-якій реальності, ви повинні її побачити, і побачити тих людей, які з вами.
«Ми люди зі сталі. Але після довгого опору сильним деформаціям будь-який метал починає руйнуватися. Всі ми маємо таку межу», — зазначила у виступі Юлія Башлакова, психодіагностка, консультантка з питань ментального здоров’я.
Часто кадровий голод є наслідком того, що ми не чуємо кадровий голос.
Ми приймаємо рішення саме через потреби. Серед нагальних потреб — необхідність безпекового простору, у визнанні власної цінності, у спільності, розділенні досвіду, і інформації, у правильному ставленні до помилок, у виборі. І у тому, щоб правильно помічали тих, хто мовчить. Потреба у самовизначенні. У впливі. Велика потреба у вираженні почуттів.
«Нічого крім попереднього досвіду, що робить нас нами, в нас немає», — аргументувала Наталя Кадя, експертка з нейроменеджменту, консультантка з нейролідерства.
Якщо в мене спосіб мислення, де помилка означає, що зі мною щось не так, чи я не гідна цієї посади, що я не можу бути керівником, якщо я не знаю відповідей на всі запитання, тоді, коли щось є нове, я буду намагатися цього не робити.
«Ми як лідери визначаємо те, якою поведінкою і яким мисленням будуть оперувати наші колеги. Визначальна роль лідерів, керівників, HR — через розуміння і розвиток людей в команді допомагати їм краще виконувати свою роботу для досягнення фінансових показників бізнесу. З одного боку у нас є універсальна потреба чогось досягти. В нас може бути мета, якась мрія, бачення. Ця потреба знаходиться в постійній напрузі з іншою потребою — потребою у безпеці стратегування», — поділився експертними висновками Вітаутас Бучюнас, інтегральний Майстер Коуч, співзасновник Школи нового мислення.
- Перша система «Зі страху». Це коли механізмом запалювання являється страх. Ми чогось не хочемо, чогось боїмося, чогось не хочемо допустити. Ця операційна система називається «реактивна», тому що ми реагуємо на якусь загрозу. Тут я граю для того, щоб не програти.
- Друга система «Із мети, сенсу», «креативна». Її точка запалювання — це мета, сенс, бачення того, чого ми хочемо. Тут я граю для того, щоб виграти.
Усвідомлена напруга між страхом і сміливістю є дуже потужним джерелом лідерської енергії. Коли лідер підключається до одної і до другої сторони, це джерело енергії. Коли ми рухаємося тільки в один бік, там починається проблема — або ми впадаємо в жертву, або можемо перегоріти.
У панельній дискусії експерти дали відповіді на практичне питання: «Як генерувати ресурс, якщо ви відповідаєте за Human Resources в умовах війни?». А саме — як працювати із браком ресурсу і розвивати антикрихкість? Як працювати із поляризацією і створити середовище, де колеги зрозуміють особливості досвіду ветеранів і навчатимуться у них?
«Поляризація всюди завжди була, буде, а з війною вона ще посилюється, тому що всі люди абсолютно різні, — зазначив Віктор Марченко, директор з персоналу Райффайзен Банку. — Ми в Райффайзен ставимося до цього абсолютно толерантно. Коли почалась війна була поляризація стосовно того, хто виїхав за кордон, хто не виїхав. Ми намагалися знизити напругу. Ми більше 100 історій наших працівників комунікували через інтерв’ю, пости. Коли люди починають рефлексувати, мати більше часу для цього, вони починають розуміти».
«Ті колеги, які йшли на війну, повернуться іншими. Ми, як команда, як керівники, як HR, маємо готуватися до того, щоб адаптувати не колег, які повертаються, а адаптувати себе, адаптувати наші робочі місця, наш робочий простір для того, щоб далі спілкуватися, взаємодіяти і колаборувати з цими працівниками ефективно, — розповіла Олена Богдан, керівниця відділу управління персоналом OLX Україна та Центральна Азія. — Потрібно зараз готуватися до того, як зустрічати цих людей, як їх адаптовувати і як давати їм можливості відчувати себе повноцінно і реалізовувати свій потенціал, адже він у них дуже високий, був, є і буде».
Тетяна Кіпіані, HRD Superhumans, підбила підсумок: «Війна це не привід не міряти ефективність або не робити інші речі, які рухають нас вперед».
Відверті думки і корисні поради для керівників лунали у Live-подкасті на тему: «Шість кроків до ресурсу: персональна та організаційна перспектива. Чому варто будувати мости, а не стіни».
«Ми маємо створити таке середовище, де людині буде ОК бути вразливою. Ми в організаціях схильні думати, що спочатку треба побудувати атмосферу довіри і тоді в цій атмосфері довіри люди розпружаться і дозволять собі вразливість, — стверджує Олена Жильцова, консультантка в галузі управління командами та організаційною поведінкою, засновниця Школи Управлінської Думки. — Я люблю підхід організаційної поведінки, де хтось має продемонструвати вразливість і йому за це нічого не буде. Буде видно, що в цій організації він люблений, прийнятий, підтриманий, цінний за будь-яких обставин. Тоді виникає довіра, яка запрошує всіх інших теж, якщо що, ділитися своєю вразливістю».
«Ти не можеш створити дисципліни, не давши любові. Дисципліна без любові — це завжди насильство, — додав Володимир Станчишин, психолог-психотерапевт, керівник Центру психічного здоров’я «Лабораторія змін», автор книжок. — Доброта до себе не означає, що ми перестаємо бути вимогливими. Це не про вседозволеність. Це про дозвіл відчувати собі те, що я сьогодні відчуваю».
Рішення — це визволення, це те, що дає нам відчуття того, що я маю кудись рухатись. Тоді з’являється план.
Інтерв’ю з Петром Чорноморцем, кандидатом біологічних наук, експертом з ментального здоров’я, освіти та системного мислення; співавтором і керівником методології у Змінотворцях подарувало нові штрихи до розуміння мислення, вигорання, мотивації.
Серед більше десятка порад, якими поділився Петро, порада відрізняти вигорання від демотивації — ситуації, коли людина починає відчувати, що конкретно в цій діяльності вона не задовольняє якісь свої потреби або ті потреби, які хотіла б задовольнити, вже задоволені, і її немає сенсу далі працювати. Або якщо ціна задоволення цих потреб зросла, або їх цінність значно впала.
Демотивована людина, приходячи додому, зазвичай, непогано почувається. Або вона переходить на іншу роботу і в неї з’являються сили для того, щоб працювати.
Людина, яка вигоріла, вдома нещаслива і на іншій роботі нещаслива, тому що в неї просто немає сил = ресурсу для відчуття задоволеності.