Органи місцевого самоврядування щодня вирішують десятки побутових завдань, щоб їхні громади були життєздатними. Воєнні та безпекові виклики, поза сумнівом, ускладнюють цю роботу. Але вона триває та вимагає від місцевих чиновників плідної взаємодії з мешканцями. Адже будь-яка ініціатива влади може стати успішною лише тоді, коли її розуміють і підтримують люди на місцях.
У межах програми «U-LEAD з Європою» експерти «Інтерньюз-Україна» працювали з представниками 48 громад, зокрема й тими, що пережили окупацію. Мета — удосконалити їхні комунікації при запровадженні змін. Фінальним продуктом для кожної громади став комунікаційний план, який допоможе в інтеграції переселенців, запуску сортування сміття, реорганізації комунальних закладів, перейменуванні населених пунктів та інших актуальних питань.
За результатами співпраці з громадами зібрали основні поради про те, як сприяти успіху таких нововведень.
Поведінкова наука для дієвих комунікацій
Лідером у застосуванні поведінкових підходів у державному управлінні є Сполучене Королівство. У 2010 р. британський уряд ініціював створення окремої команди (Behavioural Insights Team), яка досліджувала та на практиці тестувала різні інструменти для впливу на поведінку людей. Серед їхніх успішних кейсів — збільшення кількості своєчасних податкових платежів, зростання явки на виборах, зменшення помилок у медичних рецептах та ін.
На основі власного досвіду ці фахівці розробили модель EAST. Це абревіатура, яка містить чотири фактори впливу на цільову аудиторію для досягнення бажаної поведінки:
- E (easy) — максимальна простота (наприклад, дія «за замовчуванням», пряме посилання без додаткових вебсторінок, розбиття складної процедури на послідовні прості кроки, мінімальні зусилля від громадян для виконання необхідної нам дії).
- A (attractive) — повідомлення має бути візуально привабливим, щоб привернути увагу; також тут можна використовувати прийом персоналізації (звертання на ім’я з розумінням особистого контексту) та гейміфікації (лотереї, інтерактивні вікторини та інші інструменти змагальності).
- S (social) — показ того, як значна кількість людей уже підтримують зміни. У повідомленнях для громад ми, до прикладу, писали: «75% мешканців уже підписали договори на вивіз сміття…». Люди схильні охочіше долучатися до більшості, а також дослухатися до лідерів думок.
- T (timely) — доречність моменту може бути ключовою в комунікаціях, і одне й те ж повідомлення, відправлене в різний час, матиме відмінний ефект. Тому важливо враховувати події та обставини в житті людей, щоб обрати найбільш слушний час для взаємодії (дні отримання соціальних виплат чи зарплати, дедлайн сплати податків, день набуття чинності закону тощо).
Сторітелінг як пігулка проти канцеляризмів
Пояснювати зміни мовою офіційних документів — це ніби будувати стіну, за якою залишиться бажання та здатність людей сприймати такі повідомлення. Іноді посадовцям складно дається перехід із бюрократичної мови на людську. І тут на допомогу приходить сторітелінг: замість абстрактної новини про «було прийнято» чи «буде впроваджено» можна на прикладі конкретної людини розповісти, як це вплине на її щоденне життя.
Історії працюють на рівні емоцій: змушують співпереживати героям та порівнювати чужі досвіди з власними. Найсильніше читачі, як правило, залучаються у звичні буденні ситуації, де впізнають себе. І сторітелінг — це завжди про людину (не установу чи організацію): саме це забезпечує емоційний зв’язок та вплив на аудиторію.
Зворотного зв’язку не буває забагато
Будь-яка новація впроваджується простіше, коли люди вважають її своєю. Для цього вони мають відчувати себе співавторами зміни, надавати свої відгуки та пропозиції для покращення. За умов обмежених ресурсів, а в деяких громадах — неможливості збиратися офлайн із безпекових міркувань, ми тестували онлайн-інструменти.
Навіть проста анкета у Гугл-формі, яку місцева влада поширювала у соцмережах, приносила корисні та неочевидні думки мешканців. Так сталося, наприклад, у Зайцевській громаді на Дніпропетровщині, де онлайн-опитування допомогло з’ясувати потреби різних груп жителів та сегментувати їх відповідним чином для подальшої комунікації.
Негативу боятися — прориву не здійснити
Більшість систем чинять опір змінам за замовчуванням. Тому негативні коментарі — це не песимістичний, а неминучий сценарій при запровадженні чогось нового. Повністю ігнорувати критику — погана стратегія. Навіть якщо ви не переконаєте тих, кого неможливо переконати, то ваша відповідь буде важливою для тих, хто сумнівається. Такі люди можуть не лишати коментарів, але завжди слідкують за ними й формують власну думку на основі прочитаного.
Якщо негатив, як снігова лавина, поширюється на різних ресурсах, варто підготувати єдину відповідь із роз’ясненнями та опублікувати її на власних платформах. Деякі громади це роблять у форматі відео, в якому їхній голова відповідає на найбільш поширені запитання. Цю практику успішно застосовують у Шепетівській міській громаді. Інший приклад — Березанська громада на Київщині, де запустили ініціативу «Кава з мером» для відкритого спілкування з мешканцями.
Внутрішні комунікації визначають зовнішні
Під час запуску масштабних проєктів ми іноді до такої міри фокусуємося на тому, що про нас скажуть ззовні, що забуваємо про обмін інформацією всередині команди. А це вкрай важливо для комунікації «єдиним голосом». До того ж це дієвий спосіб запобігти кризовим ситуаціям через поширення недостовірної інформації зсередини. І зрештою назовні так чи інакше транслюється атмосфера, що панує між працівниками. Що сприятливіша вона, то потужніші ресурси можна направити на втілення змін.