Органы местного самоуправления ежедневно решают десятки бытовых задач, чтобы их общины были жизнеспособны. Военные и вызовы безопасности, несомненно, осложняют эту работу. Но она продолжается и требует местных чиновников плодотворного взаимодействия с жителями. Ведь любая инициатива власти может оказаться успешной только тогда, когда ее понимают и поддерживают люди на местах.
В рамках программы «U-LEAD с Европой» эксперты «Интерньюз-Украина» работали с представителями 48 общин, в том числе и пережившими оккупацию. Цель — усовершенствовать их коммуникации при введении изменений. Финальным продуктом для каждого общества стал коммуникационный план, который поможет в интеграции переселенцев, запуске сортировки мусора, реорганизации коммунальных заведений, переименовании населенных пунктов и других актуальных вопросов.
По результатам сотрудничества с общинами собрали основные советы о том, как способствовать успеху таких нововведений.
Поведенческая наука для действенных коммуникаций
Лидером по применению поведенческих подходов в государственном управлении является Соединенное Королевство. В 2010 году британское правительство инициировало создание отдельной команды (Behavioural Insights Team), которая исследовала и на практике тестировала разные инструменты для влияния на поведение людей. Среди их успешных кейсов — увеличение количества своевременных налоговых платежей, рост явки на выборах, уменьшение ошибок в медицинских рецептах и т.д.
На основе собственного опыта, эти специалисты разработали модель EAST. Это аббревиатура, содержащая четыре фактора влияния на целевую аудиторию для достижения желаемого поведения:
- E (easy) — максимальная простота (например, действие «по умолчанию», прямая ссылка без дополнительных веб-страниц, разбиение сложной процедуры на последовательные простые шаги, минимальные усилия от граждан для выполнения необходимого нам действия).
- A (attractive) — сообщение должно быть визуально привлекательным, чтобы привлечь внимание; также здесь можно использовать прием персонализации (обращение на имя с пониманием личного контекста) и геймификации (лотереи, интерактивные викторины и другие соревновательные инструменты).
- S (social) — показ того, как значительное количество людей уже поддерживают изменения. В сообщениях для общин мы, например, писали: «75% жителей уже подписали договоры на вывоз мусора…». Люди склонны охотнее приобщаться к большинству, а также прислушиваться к лидерам мнений.
- T (timely) — уместность момента может быть ключевой в коммуникациях, и одно и то же сообщение, отправленное в разное время, будет иметь отличный эффект. Поэтому важно учитывать события и обстоятельства в жизни людей, чтобы выбрать наиболее подходящее время для взаимодействия (дни получения социальных выплат или зарплаты, дедлайн уплаты налогов, день вступления закона в силу).
Сторителлинг как таблетка против канцеляризмов
Объяснять изменения на языке официальных документов — будто строить стену, за которой останется желание и способность людей воспринимать такие сообщения. Иногда должностным лицам сложно дается переход с бюрократического языка на человеческий. И здесь на помощь приходит сторителлинг: вместо абстрактной новости о «было принято» или «будет внедрено» можно на примере конкретного человека рассказать, как это повлияет на его повседневную жизнь.
Истории работают на уровне эмоций: заставляют сопереживать героям и сравнивать чужие опыты с собственными. Сильнее всего читатели, как правило, вовлекаются в привычные обыденные ситуации, где узнают себя. И сторителлинг — это всегда о человеке (не учреждении или организации): именно это обеспечивает эмоциональную связь и влияние на аудиторию.
Обратной связи не бывает слишком много
Любое новшество внедряется проще, когда люди считают его своим. Для этого они должны чувствовать себя соавторами изменения, предоставлять свои отзывы и предложения по улучшению. При ограниченных ресурсах, а в некоторых общинах — невозможности собираться офлайн по соображениям безопасности, мы тестировали онлайн-инструменты.
Даже простая анкета в Google-форме, которую местные власти распространяли в соцсетях, приносила полезные и неочевидные мнения жителей. Так произошло, например, в Зайцевской общине на Днепропетровщине, где онлайн-опрос помог выяснить потребности разных групп жителей и сегментировать их подходящим образом для дальнейшей коммуникации.
Негатива бояться — прорыва не совершить
Большинство систем сопротивляются изменениям по умолчанию. Поэтому негативные комментарии — это не пессимистический, а неизбежный сценарий при введении чего-нибудь нового. Полностью игнорировать критику — плохая стратегия. Даже если вы не убедите тех, кого невозможно убедить, то ваш ответ будет важен для сомневающихся. Такие люди могут не оставлять комментарии, но всегда следят за ними и формируют собственное мнение на основе прочитанного.
Если негатив, как снежная лавина, распространяется на разных ресурсах, следует подготовить единый ответ с разъяснениями и опубликовать его на собственных платформах. Некоторые общины это делают в формате видео, в котором их глава отвечает на наиболее часто задаваемые вопросы. Эту практику успешно применяют в Шепетовской городской общине. Другой пример — Березанская община в Киевской области, где запустили инициативу «Кофе с мэром» для открытого общения с жителями.
Внутренние коммуникации определяют внешние
При запуске масштабных проектов мы иногда до такой степени фокусируемся на том, что о нас скажут извне, что забываем об обмене информацией внутри команды. А это очень важно для коммуникации «единым голосом». К тому же это действенный способ предотвратить кризисные ситуации из-за распространения недостоверной информации изнутри. И, наконец, наружу так или иначе транслируется атмосфера, царящая между работниками. Чем более благоприятна она, тем более мощные ресурсы можно направить на воплощение изменений.