Зараз, як ніколи, перед фахівцями з комунікацій у державному секторі та військових структурах стоїть важке завдання: знайти баланс між прозорістю та безпекою, адже кожен меседж може стати як містком до довіри, так і детонатором кризи.
На панельній дискусії під час PR-марафону «Комунікації без кордонів» експерти обговорювали, як запобігти невдалим інтерпретаціям і вберегти свої комунікації від «шакалячих експертів».
Дар’я Черкашина, CEO Havas PR та експертка зі стратегічних комунікацій, поділилася думками, озвученими під час виступу, у колонці для MMR.
Що робити, коли ми працюємо з чутливими темами в контексті повномасштабного вторгнення, коли певні повідомлення або тези можуть спричинити кризу, яку не завжди можливо передбачити? Збільшити кількість фільтрів, перевірити тему, яка може бути трактована неоднозначно, з фокус-групою та тренувати власну «надивленість».
Звичайно, перший фільтр — це самоцензура, наші базові цінності, цінності команди, яку ми зібрали. Комунікації — це відповідальність не лише PR-відділу, а всієї компанії. Комунікаційники володіють інструментами та технологіями, проте за сенс, тональність та наповнення несе відповідальність вся компанія, бренд або організація. Тому ми всі можемо критично подивитися на те, що ми говоримо. СЕО, інші департаменти та фахівці мають стати нашою першою внутрішньою фокус-групою.
Другий додатковий фільтр — це стейкхолдери, партнери та цільова аудиторія. Серед них точно є наші амбасадори — ті, хто підтримує, довіряє та розуміє, навіщо ми робимо те, що робимо. З ними можна обговорити не тільки складні комунікації, а й залучити до формування тез, розуміння запиту більш широкої аудиторії.
За відсутності таких амбасадорів їх варто ідентифікувати серед лідерів думок у нашій сфері та залучити для індивідуальної комунікації — зустрітися, прозоро проговорити ціль, відповісти на всі запитання та запросити до допомоги і співпраці. Зробити це з окремими представниками набагато простіше, ніж пояснити складну тему широкому загалу. Далі є безліч форматів подальшої комунікації, на кшталт off the record зустрічей зі ЗМІ, фокус-груп, «круглих столів» тощо. Надалі ці люди можуть стати союзниками не тільки у формуванні меседжів та перевірці на кризу, а й у донесенні їх до аудиторії.
Третій фільтр — це професійна «надивленість». Не просто відстежувати новини та кризові ситуації, а й критично аналізувати кожен кейс. Зокрема, особливу увагу приділяти офіційній комунікації — яке повідомлення закладалося в початковий реліз чи пост і як його мали сприйняти згідно з задумом автора. Після цього важливо проаналізувати реакцію та трактування широкої громадськості та груп стейкхолдерів. Подумати, чиї інтереси, емоції та болі були зачеплені та як можна було передбачити кризу. Така професійна надивленість прокачує певний м’яз, розвиває стратегічне мислення та підвищує готовність до майбутніх комунікаційних викликів.
Проте навіть за наявності численних фільтрів неможливо передбачити всі кризові ситуації, однак наша навігація під час складної ситуації й те, як ми виправляємо помилки — така ж стратегічна робота, яка формує імідж. При наявності «пункту 1» — власних цінностей та ціннісної команди — кризу можна пройти без серйозних репутаційних втрат.