Уповают на «специального человека, который придет и все исправит»
Компания нанимает «главного по сервису» и ждет, что этот сотрудник сейчас исправит все недостатки сервиса. Но у новоназначенного нет достаточных полномочий. Поэтому внутри компании ничего к лучшему не меняется. А она продолжает терроризировать клиентов вопросом «Все ли у нас в порядке?».
Цитируя нашего мэра: «Снег должен убирать тот, кто его разбросал». Проблему с клиентским опытом должен исправлять тот, кто ее создал. Если проблема в том, что на магазинной полке нет всех товаров, то решить ее должен либо мерчендайзер, который товары выставляет, либо логист, который их не привез в магазин. Если в вашем продукте неочевидное ценообразование и клиентам кажется, что их обманывают, то этим должен заниматься тот, кто эту цену устанавливал.
Исправление проблем — это задача сотрудников бизнес-подразделений, которые проблему создали, а функция специалиста по сервису — внутренний контроль и аудит. Менеджер клиентского опыта должен определить недостатки в клиентском опыте, понять, почему они появились, найти ответственного и проконтролировать, чтобы последний исправил ситуацию.
А в большинстве организаций менеджер по сервису оказывается «виноватым», гонцом, который принес плохую весть. И от него же требуют все поправить.
(не)Угадывают проблемы клиента
Компании задают классический NPS-вопрос «С какой вероятностью вы нас порекомендуете?», получают цифровую оценку, а потом сами пытаются угадать, почему клиенты поставили им низкий балл.
Например, если компания получает низкую оценку качества работы call-центра, им кажется, что все дело в том, что операторы невежливо разговаривают. Или в том, что время ожидания ответа длинное. А в реальности причиной низкой оценки может быть, например, тот факт, что клиенту не помогли. Но компания не сможет узнать истинную причину, не поговорив с клиентом вживую. К сожалению, общаются с клиентами компании крайне редко, чаще пытаются угадать.
Исправляют не то, что нужно, а то, что удобно
То, как компании исправляют свои недостатки, зачастую напоминает старую шутку, когда пьяный потерял ключ от дома и искал его под фонарем, потому что там светло.
Компания исправляет те проблемы, о которых знает, но не всегда те, которые наиболее важны клиентам. Например, работая над сервисом доставки, одна компания стремилась к тому, чтобы все курьеры были вежливыми. А клиентам хотелось, чтобы доставка осуществлялась до двери квартиры, а не до двери подъезда.
Берутся за все проблемы сразу
Менеджер по сервису или даже руководитель компании видит десятки проблем сервиса и пытается решить все сразу. А в результате не решает ни одной. Или решает не ту, которую нужно исправить, а ту, которую может.
Зачастую, тему сервиса понимают узко как «вежливо улыбаться» и пытаются дрессировать сотрудников первой линии. В то время, как нужно поработать над внутренними процессами. Например, мобильные операторы в теме сервиса долго фокусировались на качестве работы call-центра. Так было даже после того, как обслуживание в call-центрах операторов мобильной связи стало лучшим в стране. Все потому, что компании знали, как улучшать качество в call-центре. При этом проблемы уже давно переместились в другие области: качества связи, понятности списания денег, другие. А работать продолжали над call-центром.
Это не все грабли, на которые наступают украинские компании в создании клиентского опыта. На Форуме лояльности и Customer Experience Show 23-24 октября я на конкретных примерах объясню, как люди думают, какие еще типичные ошибки совершают и что нужно делать на самом деле.