Главный для многих СМО вызов сегодня —
не стать следующим «Кодаком». Это значит, что нужно заранее развивать новые бизнесы, запускать новые бренды, создавать пресловутую цифровую трансформацию, разрушая препятствия в головах десятков тысяч людей в разных странах.
Для СМО стартапа Biotech and money Эвы Кэмпбелл вызовом оказалось построение общего понятийного аппарата компании. Придя в компанию, она как зрелый специалист провела интервью с коллегами из топ-менеджмента и поняла, что каждый оперирует своим набором понятий, и это является основным источником неэффективных коммуникаций, а значит наибольшим образом влияет на скорость и качество принятия управленческих решений.
И мне это было очень понятно и близко. В Nemiroff команда топ-менеджмента 1,5 года договаривалась о том, что такое стратегия.
Глобальный СMO Hennessy Том Морадпур рассказал о том, что его профессиональным интересом на протяжении многих лет была работа с глобальным брендом и реализация глобальных проектов. Работая с брендом Carlsberg, он не мог влиять на то, будут ли рынки внедрять его инициативы и развивать глобальный бренд. Особенность компании в том, что абсолютно все бюджеты сконцентрированы в рынках и рынки отдают предпочтение своим локальным недорогим брендам. Он попытался изменить эту ситуацию, но CEO не захотел брать на себя риски изменения бизнес-модели. Это не сочеталось с карьерными устремлениями Тома, и он ушел из компании.
Придя в Hennessy, для части продуктов и инициатив он сформировал отдельный бюджет, который впоследствии аллоцируется на рынки. Это позволило ему развивать проекты для супер премиального сегмента со стоимостью продукта 3000 евро. Для меня эта практика была не нова. В Nemiroff мы делили бюджеты на локальные и глобальный, но в основе лежал более широкий подход. В глобальный бюджет попадали проекты долгосрочного развития бренда, нацеленные не на сиюминутные продажи, а закладывающие будущий успех бренда. Также в глобальный бюджет попадали проекты, в которых бенефициарами были сразу несколько рынков.
Что такое Brand Purpose
Забавным для меня оказался круглый стол, который его ведущая Рашель Милутинович, недавний СМО бренда Tropicana, в портфеле Pepsico, предложила посвятить обсуждению Brand Purpose (цели бренда). Обсуждение оказалось непростым, потому что и понятие неоднозначное. Дойти до обсуждения цели своих брендов нам не удалось, так как мы бурно вовлеклись в обсуждение того, что же такое цель бренда 🙂 Размышлениям на этот счет я бы посвятила отдельный материал.
Реинкарнация и фокусы от Motorola
Затем очень интересной историей поделился СМО Motorola Ян Хаквелд. После того, как Lenovo невероятно выгодно выкупила у Google за 2,9 млрд долларов бренд, который тот чуть ранее приобрел за 12,5 млрд, встал вопрос о том, что же с ним дальше делать, чтобы история Google не повторилась. Компания Lenovo успешно развивает свои продукты под зонтичным брендом. Решение двигаться в рамках принятой стратегии поначалу казалось логичным. Но у компании была амбиция ворваться в сегмент дорогих телефонов, в котором сейчас зарабатывает только два игрока: Apple и Samsung. Проведя ряд исследований, Ян запасся неоспоримыми доказательствами того, что перезапуск бренда Motorola значительно перспективнее и дешевле. Исследования показали, что знание бренда Motorola все еще достаточно высокое, отношение к бренду и готовность купить смартфон под этим брендом среди потребителей премиального сегмента намного выше, чем под брендом Lenovo. Здесь я отдаю должное руководству компании, которое, несмотря на успешность своего основного бренда и принятую в компании стратегию, приняло аргументы команды и утвердило проект перезапуска бренда Motorola. Продукт создали тоже интересный. Как фокусник, Ян доставал из разных карманов удобные насадки в виде сменных чехлов. В одно мгновение телефон превращался в профессиональную камеру, а затем в полноценный проектор, а супермощная батарея за 15 минут заряжает девайс на следующие 8 часов работы.
«Корпоративное эго» и тестирование
Мне очень понравились слова СМО Tata Communications, входящей в индийский холдинг Tata Group наряду со 120 другими компаниями. Годовой доход Tata Group в 2016 году составил $103 млрд долларов. Большинство компаний холдинга работает на В2В-рынке. Основной ее мыслью было то, что они не выставляют свое «корпоративное эго» и большинство их коммуникационных проектов — это совместные с их клиентами проекты. Участием в таких проектах Tata Communications помогает своим клиентам укреплять их бизнес. На мой взгляд, это невероятно круто. А результаты их бизнеса показывают, что еще и эффективно. Отношение к бизнесу, почерпнутое из индийской культуры, стало уникальной чертой компании.
Были еще интересные дискуссии о развитии новых продуктов и инновациях в целом.
Было много сказано, но главная мысль, которая звучала во всех успешных историях: тестирование. Тестирование и готовность компании принять неудачу конкретно взятой инициативы. Как сказала CMO Vodafone, «масштабируй или выбрасывай», т. е. успешные инициативы сразу получают распространение на рынках, от неуспешных после тестового периода отказываются. Без боли, упреков и нареканий. Важно вовремя оценить результат и принять решение. Иначе невозможно создать культуру инноваций в компании.
