31 Авг 2019, 07:21

Read it. «Гра в бренди» Олексія Філановського

Як запустити бренд з нуля? Як перетворити звичайну торгову марку на ікону? Чи кожній компанії потрібен бренд? Відповіді у книзі

На підгрунті минулого успіху підручника з маркетингу «Головна маркетингова книга» Олексій Філановський, власник маркетингової агенції «Filberry», написав нову книгу «Гра в бренди. Як збільшити шанси вашого бізнесу на успіх». В ній автор на прикладах великих українських та світових компаній пояснює, що таке справжній бренд, як оцінити стан та перспективи власного бренду та спланувати його успішний розвиток. Ми пропонуємо уровок з книги. Нагадаємо, Олексій керував процесом створення «з нуля» таких брендів, як «Прайм», «Істина», «Природне джерело», «Сніжна панда», «Bigl», «Crafta» й інших. Очолював процес репозиціювання «Revo», «Shake», «Prom» і «Фокстрот».  

Marketing Media Review
Печатное издание MMR — лучший офлайн-канал украинского маркетолога. Обновленный сайт MMR.ua — быстрорастущий проект с исключительной аудиторией профессионалов

А якщо продати? Як оцінити бренд і як включити оцінку в угоду з його продажу

Якщо у світі оцінка брендів для купівлі, злиття й поглинань — це буденна практика, то в Україні це поки терра інкогніта. Річ у тому, що в нас немає практики купівлі брендів як таких (можна згадати радше анекдотичний випадок із брендом «Гетьман» у категорії пива, власники якого виробляли горілку, за 350 000 доларів і вкрай нетривалий і неуспішний випуск компанією, тоді «Сан Інтербрю», пива під цією маркою), а при поглинаннях бізнес найчастіше оцінюється загалом.

Зрозуміло, ідея вважати бренд частиною бізнес-процесів здається найпростішою й очевидною, і використання в ролі оцінки компанії-мультиплікатора прибутку видається логічним кроком. Бренд бере участь у генерації прибутку, і фінансовий підсумок можна вважати інтегрувальним показником, що вбирає в себе решту. Однак нерідко окремо, наприклад, оцінюється «майновий комплекс», обладнання або виробничий майданчик — і ці оцінки мають сенс. Чи можемо ми спробувати так само оцінити й бренд?

Першим рішенням, яке спадає на думку, є спроба оцінити бренд через витрати, яких ви зазнали під час його просування в певний період. Цей метод, безумовно, сподобається бухгалтерам і трохи менше фінансистам. Ще б пак, у такому випадку йдеться фактично про підсумовування й передачу певним чином атрибутованих витрат. Це добре з огляду на уявну прозорість, однак логіка, безумовно, страждає. По суті, що успішніше працювала компанія загалом і маркетинг зокрема, створюючи бренд, то меншою буде оцінка, адже основна майстерність у побудові марок з доданою вартістю полягає в тому, щоб робити це з мінімальними витратами.

З іншого боку, не дуже вдалий або не дуже дбайливий маркетинг легко генерує великі витрати, що так роблять бренд «дуже вагомим». Відповідно, такий спосіб оцінки не витримує жодної критики й не може бути ефективно застосований у реальному житті.

Можна спробувати вирахувати вартість бренду через «вартість клієнта». Наприклад, середня вартість залучення й щорічного утримання клієнта на ринку становить 10 і 100 гривень. Якщо ви маєте кілька когорт клієнтів з різними термінами життя, ви можете побудувати модель, яка оцінить кількість клієнтів у наступні п’ять років (які будуть залучені й утримані завдяки бренду). І цю кількість (так само за когортами) можна перетворити на суму, яку ви могли би витратити, якби намагалися «завоювати» голоси цих людей без бренду.

Такий спосіб оцінки можна вважати більш «чесним» і методологічно правильним, проте й він має свої уразливості. Передусім — це оцінка вартості залучення клієнта, вона може коливатися в майбутніх періодах, створюючи неточності. До другої належить екстраполяція ретроспективної поведінки клієнтів у майбутнє. Вона також може бути неточною за істотної зміни споживчої поведінки на ринку.

 

Проте варто сказати, що ці самі неточності будуть властиві методу оцінки вартості компанії за допомогою мультиплікатора ретроспективного прибутку. Отже, цей метод за правильного застосування може дати досить точний результат.

Нарешті, третій метод, який можна використовувати в цій ситуації, — метод «дельти». Для цього вам слід обрати «еталонний» no-name-продукт, який може продукувати компанія, що є об’єктом угоди (або компанія, що є суб’єктом і планує отримувати прибуток за допомогою бренду). У цього продукту буде певна частка ринку, яка втілюється в обсяги продажів, і ціна. За ввідну можна вважати, що випуск подібного продукту генеруватиме відповідний валовий дохід (прогнозуємо стійкий збут на продукт без доданої інтелектуальної вартості, що є доволі ймовірним припущенням).

Відповідно, різницю в обсягах продажів і відпускною ціною на брендований продукт можна вважати тією доданою цінністю, яку генерує безпосередньо бренд. А вже далі саме до цього додаткового прибутку ви можете застосовувати мультиплікатор, який, за вашою оцінкою, може коректно схарактеризувати термін життя бренду на ринку.

Як і попередня, ця методика має недолік в екстраполяції ретроспективи (що враховує радикальні зміни, які можуть статися на ринку). І знову ми можемо впевнено сказати, що суто такий самий недолік властивий і методиці оцінки самого бізнесу.

Відповідно, дві останні методики я можу із чистим сумлінням рекомендувати для оцінки вартості вашого бренду.

 

Якщо ви тільки створюєте новий бренд, одразу закладіть у ньому фундаментальну відмінність від існуючих 

Алексей Филановский
Сооснователь агентства Filberry, экс-руководитель отдела маркетинга сети «Фокстрот», экс-маркетинг-директор prom.ua, группы компаний EVO

Портфель брендів: плюси, мінуси, підводні камені. Як працювати в ситуації, коли бренд не один, і чому це може бути корисно

Нерідко компанія працює не з «монобрендом», а із цілим портфелем. Така ситуація може скластися історично, це може бути й усвідомленим рішенням. У будь-якому разі, робота з портфелем брендів — це не сума робіт над певною кількістю торгових марок. Найчастіше йдеться про тонке мистецтво маневрування, і нерідко управління «упряжкою» завдання на порядок складніше за «скачки на одному коні».

Головне завдання при управлінні портфелем бренду — це поєднати непоєднуване. З одного боку, вам необхідно забезпечити змагальність, у межах якої кожен із бренді прагнутиме отримати максимум для ринку, а кожна команда бренду (не має значення, з якої кількості людей вона складається) боротиметься за досягнення найкращого для себе результату. З іншого боку, варто постаратися уникнути канібалізації та за можливості отримати ту синергію, заради якої портфелі брендів, власне, і створюються.

Успішне розв’язання цього завдання дозволяє витягувати з портфеля брендів користь, якщо ж завдання не вирішене, особливого сенсу в тому, щоб залишати більше одного бренду, немає.

Чому можуть використовуватися кілька брендів? Є кілька поширених випадків. Наприклад, на ринку є потенціал для роботи з брендами всіх трьох типів цінового позиціонування: «першої ціни», «value for money», «luxury». Якщо компанія може бути присутньою в усіх сегментах, — безумовно, потрібно мати різні бренди.

Другий випадок. Чинний бренд досяг своєї стелі, а бізнес-амбіції компанії вищі, та й ситуація на ринку дозволяє за допомогою ще одного бренду отримати більшу частку. Виведення другого (а може, і третього, четвертого тощо) бренду виправдане. Чинний бренд має певні обмеження в позиціонуванні, які не дають йому змоги розраховувати на ширшу аудиторію споживачів. Найчастіше це буває тоді, коли перший бренд достатньо старий і виниклі обмеження є міцно «прикипілими» до нього властивостями.

Ще один кейс: наявність на ринку кількох великих аудиторій з високим ступенем поляризації. У таких випадках бренд, який намагатиметься стати «хорошим для всіх», швидше за все, мало кому сподобається, а ось два радикальних бренди цілком можуть мати успіх, абсолютно не вступаючи в конкуренцію один з одним.

Іноді, на висококонкурентних ринках, новий бренд — це спосіб вступити в тактичне протистояння з конкурентом, аби виставити свою пропозицію, проте не вводити в пряму конкуренцію основні або ключові бренди. У цьому випадку завдання тактичного бренду — «тупцяти» на полі успішного бренду конкуруючої компанії, не розраховуючи на безумовний успіх, але паразитуючи на конкурентові й одночасно послаблюючи його.

Якщо ви перебуваєте в межах одного з наведених кейсів, ви, найімовірніше, або вже маєте портфель брендів, або замислюєтеся про його створення.

Якщо ви тільки створюєте новий бренд, одразу закладіть у ньому фундаментальну відмінність від існуючих. Це, як правило, не складно, оскільки коли ви хочете отримати те, чого не можете досягти за допомогою існуючих брендів, вам треба створювати щось, що радикально від них відрізняється і що базується на задоволенні інших потреб.

Якщо ж вам треба впорядкувати роботу з уже існуючими брендами, варто відштовхуватися від «сили», окреслюючи вектор розвитку кожного з них за найсильнішою стороною. Якщо кілька брендів мають одну й ту саму сильну сторону, слід замислюватися про їх злиття (про формат вам доведеться турбуватися окремо, і варіанти можуть бути різними). Виділивши ключову «силу» кожного бренду, ви фіксуєте їх як точку диференціації й отримуєте підставу

для роботи з портфелем загалом. Якщо кожен бренд робить акцент на своїй «силі», не намагаючись скористатися чужою, конкурентна боротьба, яку ваші бренди ведуть зокрема

й між собою, буде максимально вигідною для компанії. Адже будь-яка канібалізація означатиме або те, що обрана більш слабким брендом «сила» нерелевантна споживчим настроям, або те, що в карті потреб для більшої частини аудиторії вона менш пріоритетна, ніж та, яка перемогла.

Звісно, у такій ситуації ви передусім будете зацікавлені в торжестві змагальності, у тому числі й між власними брендами, бо лише нестримуваний і «нестриманий» розвиток може принести справжній успіх і дати брендові змогу максимально підняти власну стелю.

Коли ви впевнені, що ваші бренди справді вільно конкурують, не озираючись один на одного (зрозуміло, персоніфікуючи, я маю на увазі конкуренцію команд, яка працює з брендами), ви можете замислитися, як отримати синергію.

Найпростіший спосіб — це тиражування напрацювань та ідей, які виявилися успішними. Як ми вже казали вище, сьогодні інноваційний лаг у більшості галузей украй невеликий, тому можна бути впевненими, що успішна знахідка одного бренду або продукту буде повторена конкурентами так швидко, як вони зможуть це зробити. Відповідно, володіючи внутрішньою інформацією про успішність тих чи інших припущень, ви легко можете повторювати переваги в усіх брендах, якими керуєте й для яких підходить це вдосконалення, посилюючи в такий спосіб загальні позиції на ринку.

Другою безсумнівною вигодою для управителя портфелем брендів стає загальна, призначена для користувача, база. У сучасному світі правильно сегментована база клієнтів — це капітал, і, володіючи кількома брендами, ви можете не тільки використовувати її для збільшення частоти покупки або повернення покупців до конкретної торгової марки, а й для можливого перемикання між брендами і взаємної реанімації бази шляхом крос-пропозицій.

І звісно, володіючи портфелем брендів, ви завжди можете обрати «піддослідного кролика» для перевірки чергової гіпотези й не ризикувати бізнес-показниками єдиного дітища в тому випадку, якщо гіпотеза виявиться неспроможною, а експеримент засвідчить негативний результат. Ну, і зрозуміло, так само оперативно використовувати отримані позитивні дані для розвитку всіх брендів. 

Боятися роботи з портфелем брендів не варто, проте лише реальне забезпечення незалежності й конкурентності бренд-команд здатне зробити ваш портфель по-справжньому ефективним.

 

Расскажите друзьям про новость

Новое видео

Добро пожаловать на новый mmr.ua. Сайт работает в тестовом режиме.
Hello. Add your message here.