Российский эксперт Румия Ромашкина о пользе исследований социального климата внутри коллективов

Российский эксперт Румия Ромашкина о пользе исследований социального климата внутри коллективов

Известный российский эксперт Румия Ромашкина 15 лет занимается исследованиями в области политических и бизнес-коммуникациях. Последние пять лет она в основном проводит исследования социального климата внутри коллективов (преимущественно производственных). В чем суть и какова польза от этой работы — в эксклюзивном интервью MMR.

Румия, неужели климат внутри коллектива-то, что требует отдельного и тщательного изучения?

Корпоративная культура — это тонкая и тяжелая вещь в изучении, так как она напрямую привязана к тем ценностям, которые разделяет руководство. Это изначально требует большой вовлеченности со стороны топ-менеджмента. С другой стороны, удовлетворенность работников крайне важна для эффективного управления. Если у вас в подчинении несколько предприятий, то вам просто необходимо знать, насколько люди, которые у вас работают, удовлетворены условиями труда. Нужно ли повышать заработную плату, увеличивать социальный пакет, менять меню в столовой. Это вещи, напрямую привязанные к финансовым затратам, и поэтому очень важно понять — нужно их вводить или нет. И как тратить — возможно, только повысить зарплату, а меню в столовой оставить прежним. Так что это один из тех вопросов, которым руководители производства должны уделять постоянное внимание.

Каким образом можно просчитать эффект от вложений во внутренние коммуникации и перевести его в прибыль?

Хозяин производства, который приобретает завод (зачастую убыточный или просто самоокупаемый), как правило, в первую очередь «обрезает» все расходы и начинает аудит. Подробно исследуются все расходные статьи, определяются лишние затраты, проводится оптимизация. Только после того, как на предприятии нормализуется работа и оно начинает приносить деньги, руководство задумывается о том, какие можно сделать улучшения. В частности, в вопросе удобства для рабочих и повышения их удовлетворенности.

В российской и украинской экономиках владельцы бизнеса часто среди первоочередных задач ставят такие, как приобретение нового предприятия, расширение бизнеса, ввод неких корпоративных стандартов в плане управления. И о комфорте для работников мало кто думает.

В такой ситуации внутрикорпоративные СМИ обычно занимаются тем, что просто транслируют то, что происходит внутри предприятий и какие решения будут приняты владельцами бизнеса в ближайшее время.

А какую функцию они должны выполнять?

Прежде всего внутрикорпоративные СМИ должны вселять в своих читателей чувство уверенности. Они должны рассказывать о длительной перспективе, информировать о планируемых преобразованиях, о реорганизациях и модернизациях. Также они должны доносить корпоративные ценности. Ведь бывает так, что корпоративные кодекс и культура не прописаны, и люди ориентируются на общепринятые законы морали. Когда же такой кодекс принят, то людям, работающим в таких СМИ, становится легче понимать, что они должны делать и как.

Насколько рядовые сотрудники склонны менять место работы и уходить от плохих работодателей?

Все зависит от рынка труда в каждом конкретном городе. Представим, что существует некий город, где работают три-четыре крупных предприятия, десяток средних и множество объектов малого бизнеса. Предприятия работают, но в них платят немного. Ремонтник 5-го разряда зарабатывает среднюю сумму денег, а соседнее предприятие открыло новый цех и привлекает рабочих. Так вот для того, чтобы он сменил работу, ему достаточно пообещать повышение зарплаты примерно на 15%. И он уйдет, даже если прежние условия труда были нормальными.

Молодежь не очень стремится работать на производстве, так что второго такого ремонтника 5-го разряда можно будет искать очень долго. И тогда наступает момент, когда работодатель начинает понимать, что он должен заботиться о своих рабочих, ведь он не хочет оказаться в ситуации, когда на производстве некому будет работать. Несомненно, люди уходят, как только появляется возможность поменять место работы с небольшим ростом по зарплате. Но это касается не всех. Конечно, если, к примеру, женщина-оператор 5-го разряда трудится на этом производстве не первый десяток лет, то она крепко подумает, перед тем как менять место работы. А мужчины в трудоспособном возрасте принимают решение об уходе быстро, потому что им надо кормить семью, а именно они самые ценные работники.

Есть ли живые примеры того, как качественные коммуникации работают в пользу работодателя?

Человек должен видеть будущее. Например, хорошо если он будет знать, что через год-два откроется новое производство и он получит повышение. Но он должен об этом знать, эту информацию надо донести.

Второй фактор — денежный. Рабочий класс не ведется на разговоры, они все понимают только «через карман». Если регулярно повышать зарплату и давать премии — это будет хорошим мотивом, чтобы остаться. Рабочий понимает, что далеко не факт, что на другом предприятии он устроится точно так же хорошо.

Забота и внимание хорошо чувствуется через материальные стимулы и социальный пакет.

Качественные коммуникации как раз и обеспечивают создание такой атмосферы заботы и внимания.

А если говорить об офисных компаниях и «белых воротничках» — есть ли разница в подходах к коммуникации?

Исходя из своего опыта, я могу ориентироваться на офисных сотрудников, работающих в заводоуправлениях или центральных офисах больших производственных холдингов. Разница, безусловно, есть. В офисах люди больше ориентированы на карьеру. Для них даже зарплата не всегда так принципиальна, как должность, которую они смогут занимать в будущем. Они не всегда видят свою карьеру только в рамках одной организации. И чтобы в дальнейшем выстраивать свою карьеру при переходе из одного места на другое, они готовы многое терпеть. Они могут работать допоздна, приходить рано, если это позволит подняться по карьерной лестнице. Для таких людей самое страшное — это если нечего продемонстрировать в качестве достижений.

Что может быть предметом исследований? Для чего применимы исследования корпоративной культуры?

Прежде всего мы «меряем» лояльность, удовлетворенность, информированность. Также измеряем включенность — насколько люди чувствуют, что от качества их работы зависит качество работы всего предприятия. Кроме того, мы обязательно мониторим отношение к руководству. Насколько люди уважительно к нему относятся, насколько доверяют. Очевидно, что при нашей социальной культуре руководители всегда получают достаточно высокие оценки. Однако если руководство перестало пользоваться доверием, то оценки становятся ниже.

При проведении таких опросов мы понимаем, что заходим в зону безопасности людей, поэтому всегда проводим опросы анонимно, не разглашая ответов. Однако у людей существуют опасения, что об их нелестных отзывах может кто-то узнать. Это надо воспринимать как данность, так что оценки руководства всегда определенным образом завышены. Но эти оценки всегда говорят о том, что дела у руководителей идут нормально. В то же время если дела идут плохо, и руководитель ведет себя по-хамски, то у него и рейтинг упадет. Даже несмотря на то, что такие оценки завышены, этот рейтинг все равно может служить индикатором.

Не бывает ли ловушек по поводу включенности? Например, человек выполняет свою работу, но на самом деле не живет жизнью предприятия.

Если он хорошо выполняет свою работу, то можно считать, что корпоративная культура и корпоративные СМИ сыграли свою роль.

По поводу включенности. Есть два вопроса, по которым мы меряем этот параметр — как оплата вашего труда зависит от качества вашей работы, понятна ли вам система оплаты труда на предприятии? Если респондент отвечает положительно на оба вопроса, то мы понимаем, что он включен.

Что случается, если на производстве нечеткая система начисления зарплаты?

Если рабочий не понимает, как и за что ему начисляют зарплату, он не сможет понять, как сделать так, чтобы получать больше. А значит — и работать лучше. В этом случае корпоративные СМИ и руководство сработали плохо. Такие моменты надо исправлять.

Насколько сильно влияет на рабочих информированность о том, кто сколько получает?

У офисных работников это принято держать в тайне. Они никому не рассказывают об уровне своей зарплаты. А рабочий класс все друг про друга знает. Если возникает недопонимание, почему у кого-то зарплата больше или меньше, то на предприятии может произойти некоторая дестабилизация.

Могу привести пример. На предприятие пришел новый директор, который решил, что надо мотивировать персонал. Была разработана программа «Лидер производства». Надо было найти лидеров на каждом участке, которым будут выплачиваться персональные надбавки. Средняя зарплата на заводе была примерно $600. В то же время надбавки достигали сумм в $2–3 тыс. В разных цехах ситуация сложилась по-разному. В каких-то из них начальники понимали, что не могут выдвинуть себя самого, но очень хотели получить эти деньги, и поэтому они были заинтересованы в том, чтобы эти деньги получали «свои». На других участках производства подошли к вопросу по-другому. Где-то выбрали уважаемого рабочего, который много работал, редкий умница, и все прислушиваются к его мнению. В другом цеху выбрали молодого парня, умного, хорошего, решили, что его надо поощрить, чтобы молодые не уходили с предприятия. Но во всех случаях у работников, не получивших надбавку, а таких было 95%, возникал вопрос — а почему не я? Мы общались с этими рабочими. Они говорили, что такое премирование полностью уничтожило желание работать на этом производстве. Как говорила одна работница: «Иду в смену и плачу». Вот яркий пример того, когда такая система не поощрила, а демотивировала.

Расскажите о том, как на практике руководители решали проблемы с коммуникациями.

Ситуация меняется, если руководство ведет себя демократично. Мы работали с одним предприятием у которого было много проблем. Ситуация была практически предзабастовочной. Новый директор начал с того, что он и его заместители ежедневно ходили по производству и общались с людьми. Мы в это время как раз изучали настроения рабочих. Вначале они слегка удивлялись. Потом люди это стали воспринимать как благо. Директор многих стал узнавать в лицо, работники смогли задавать ему вопросы о злободневных проблемах.

Когда у руководителя есть желание решить проблему, и он не боится своих подчиненных, то любую даже самую кризисную ситуацию можно решить.