Скидочный передоз: хватит кормить клиентов подарками

Итак, вы позаботились о том, чтобы новые клиенты были окружены вниманием и заботой в рамках Welcome Program и их первый заказ конвертировался во второй. Настроили механики, предотвращающие отток и механики реактивации ушедших клиентов. И даже начали развивать активных клиентов, подтягивая их уровень потребления в циклических покупках до максимально возможного. Теперь можно выдохнуть, потому что must have вы уже сделали. И вдохнуть, потому что впереди – самое сложное и интересное: искать неочевидные способы развития «активной» клиентской базы. 

Мы ведь говорим о клиентах, которые и так более-менее регулярно покупают. Нет, совсем отказываться от материального стимулирования никто не предлагает. Но как минимум стоит подумать над тем, можно ли в каких-то коммуникациях обойтись без скидки, а если и предлагать ее, то с максимальной эффективностью.

Особенность работы с этим сегментом – в ее бесконечности

Для новичков вы конструируете и запускаете механику Welcome Program. У нее очень четкие и измеримые цели – конверсия во второй заказ в магазине, второе посещение ресторана, заполнение личного профиля на 100%, посещение всех разделов онлайн-магазина, посещение всех отделов оффлайн-магазина… В зависимости от формы и сути бизнеса список может меняться, но он конечен. Такие же конкретные цели у механик удержания и реактивации: стимулировать покупку (реактивацию) или как минимум выявить причины ухода. Эти механики вы настраиваете один раз, и потом мониторите результаты и время от времени тестируете изменения отдельных элементов, чтобы подтянуть эффективность. Время и дни коммуникаций, тексты и дизайн, вплоть до цвета кнопок. 

С активными клиентами ситуация другая. Увеличивать доходность активной клиентской базы можно всего двумя путями – увеличивая частоту транзакций и расширяя состав корзины. Но решение этих задач, в отличие от других сегментов, очень сложно (но можно) автоматизировать на уровне долговременных цепочек коммуникаций. И как правило, работа по развитию активных клиентов – это постоянное генерирование гипотез по изменению поведения потребителей, их тестирование на небольших группах и масштабирование наиболее эффективных. Сегодня начнем с частоты покупок – разберем весь жизненный цикл гипотезы на примере кейса из ресторанного бизнеса.

Спасибо за покупку и… увидимся завтра?

Могут ли ваши постоянные клиенты покупать еще чаще? Если речь о подгузниках, стиральном порошке, зубной пасте – вряд ли. Сложно представить механику, которая мотивирует потребителей покупать зубную пасту хотя бы в полтора раза чаще, чем обычно. Тут можно говорить разве что о том, чтобы клиенты покупали только у вас. Но если речь о покупке кофе онлайн, о заказе еды с доставкой или о посещениях кафе? Здесь уже намного интереснее. 

Допустим, клиент приходит в ваше кафе два-три раза в неделю по утрам. Может ли он приходить пять раз в неделю? А семь раз? Теоретически, да. Ставим амбициозную цель увеличить частоту посещений до 5 раз в неделю. Задачей будет найти способ достичь цели с максимальной эффективностью и минимальными затратами. Поэтому недостаточно взять и дать всем этим клиентам скидку. Какую скидку? А почему именно такую? А скидку на все или на что-то конкретное? А при каких условиях клиент ее получит? Ответ – формулируем гипотезы и тестируем. В общем виде сценарий такой:

Шаг 1. Уже сделали – определили целевой сегмент «2-3 посещения в неделю» и цель «увеличить частоту до 5 посещений в неделю». Формулируем гипотезу: кратковременная акция, стимулирующая ежедневное посещение, для части посетителей сформирует привычку ежедневного посещения. 

Шаг 2. Формулируем персональное предложение. Например, каждый пятый завтрак за полцены при условии, если все пять завтраков – в течение одной недели. 

Шаг 3. Направляем предложение 90% клиентов из целевого сегмента. Оставшиеся 10% клиентов ничего не получают. Это контрольная группа, наличие которой позволит отслеживать во время эксперимента естественное поведение клиентов и исключить влияние других факторов при оценке результатов теста. 

Шаг 4. Отслеживаем результаты и анализируем.
Конечно, прежде всего нас интересует, сколько клиентов выполнили условия акции, то есть пришли не 2-3, а 5 раз в течение недели. Но успехом можно считать не просто результат акции, а изменение поведения потребителя. Поэтому мы подождем еще пару недель, чтобы ответить на очень важный вопрос: какое количество клиентов и после акции продолжают приходят, если не 5 раз в неделю, то как минимум чаще, чем до акции.

Составим таблицу, в которую внесем клиентов с частотой «2-3 визита неделю», зафиксируем частоту визитов и выручку до акции, во время и после. Для расчета выручки возьмем условный средний чек 150 грн. И учтем, что во время акции выручка в микросегменте «5 визитов» будет меньше, поскольку пятый завтрак мы обещали клиенту за полцены. Подчеркнем, что это реальный кейс, но с упрощенным расчетом и без учета дополнительных факторов, которые мы анализировали на самом деле. В том числе естественный отток клиентов и их замещение новыми, а также то, что акция и изменение модели поведения может повлиять на средний чек.

Что мы получили?

Из этого простого кейса можно делать много выводов, но здесь остановимся на тех, которые стоит искать прежде всего и которые типичны для подобных механик. 

1. В период акции выручка выросла на 21%. По завершении акции выручка упала, но все равно выше на 15%, чем до акции. Именно по этому показателю можно делать вывод о том, что акция была действительно успешной. 

2. В период акции 200 клиентов пришли 5 раз в течение недели и 50 клиентов продолжают приходить каждый день и по завершении акции. Таким образом, для 50 клиентов нам удалось изменить модель поведения – они стали приходить каждое утро. 

3. Одни клиенты полностью выполнили условия акции. Другие не дотянули до 5 визитов в неделю, но все равно их поведение как-то изменилось. То есть, изменения произошли разного характера и во всех микросегментах – и это типичная ситуация, которую нужно учитывать при анализе результатов. 

4. Самые незначительные изменения произошли в микросегменте клиентов с 2 визитами в неделю. С одной стороны, это подтверждает общее правило – чем чаще клиент совершает визиты, тем выше вероятность, что частота и дальше будет повышаться. С другой стороны, существенная разница в отклике говорит о том, что было неправильно объединять в один сегмент клиентов с частотой «2 и 3 визита в неделю». И имеет смысл для тех, кто реже к нам приходит, готовить отдельное предложение – с более низким порогом входа. И это еще одна гипотеза, которую стоит проверить.

Что дальше?

Краткий ответ на этот вопрос – не останавливаться. Продолжать генерировать и тестировать гипотезы. И продолжать стимулировать изменение поведения клиентов, шаг за шагом увеличивая доходность клиентской базы. 

А в отношении конкретного сегмента, с которым мы работали, ответ на вопрос «что дальше» зависит от того, какие результаты мы получили. Во-первых, у нас есть 500 клиентов, которые никак не отреагировали на предложение. Означает ли это, что их поведение невозможно изменить? Вряд ли. Скорее, мы еще не нашли к ним правильный подход. Продолжаем искать! И это относится не только к гипотезам, но ко всем элементам коммуникаций. Вплоть до пиктограмм и знаков препинания в теме письма. Ведь причина отсутствия реакции может быть далеко не только в самой сути предложения. Возможно, предложение было недостаточно четко и понятно сформулировано. Возможно, не сработал дизайн. А возможно, письма не были даже прочтены. Нет ничего хуже, чем рассылка, которую не читает потребитель. Это означает либо наличие технической проблемы, либо то, что наши письма потребителю не интересны. Сначала письма, а потом и вообще наш бренд. Этого допускать нельзя, и потому провоцирование реакции и постоянный поиск движущих факторов – обязанность маркетолога. 

Также есть 450 клиентов, которые как-то откликнулись. Кто-то приходил чаще, чем обычно, но только во время акции. Кто-то и после акции приходит чаще, но не настолько, как нам хотелось бы… Есть ли способы еще подтянуть частоту визитов? Наверняка узнаем, если будем эти способы искать. Только важно не увлечься, особенно инструментами материального стимулирования. Потому что покупательный ресурс клиента не бесконечен, и на каком-то этапе стоимость стимулирования дополнительных покупок может оказаться выше прибыли, которую приносят такие покупки. 

И есть 50 клиентов, поведение которых изменилось так, как мы планировали. Это предел их развития? Нет. Могут ли эти клиенты приходить не только утром, но и, например, в обед? Вечером? Не только в будние дни, но и на выходных? Да. Значит, следующий шаг – продолжаем развивать. Только теперь будем стимулировать не частоту посещений в рамках привычной модели поведения, а изменение этой модели через новые ситуации потребления. Именно об этом – в следующей статье.