Петер Зашев о том, как важно уметь меняться и управлять изменениями
Петер Зашев — финский бизнес-тренер болгарского происхождения, который работает с топ-менеджерами ведущий мировых компаний. В феврале по приглашению Американской торговой палаты в Украине, информационной кампании «Сильнее вместе» и DYB Петер встретился с украинскими бизнес-менеджерами, чтобы поговорить о том, как важно уметь меняться и управлять изменениями, и почему представителям Восточной Европы изменения даются очень нелегко.
Никто не хочет меняться.
Когда спрашиваешь людей, хотите ли вы изменений, все отвечают — да, конечно. Спросите болгар или финнов — они говорят: «Да, так дальше жить нельзя». Спросите их, готовы ли они меняться, они Вам ответят: «А почему сразу я?».
Как только начинаешь делать реформы в Восточной Европе — никто их уже и не хочет. Например, в Болгарии в каждой деревне есть школа. Это исключительно дорого и неэффективно. Давайте сделаем школы только в крупных центрах и будем возить детей на автобусах, как это происходит в Швеции и Финляндии. «Мы хотим жить, как в Швеции и Финляндии, но руки прочь от наших школ», — ответят Вам. Они привыкли так.
Чиновники еще больше не любят изменения.
Работа над изменениями — это командная игра. Но в государственной системе — своя специфика. У госслужащих нет мотивации учиться и делать что-то по-новому. «Мне сказали писать эти бумажки, я их уже 12 лет пишу, и еще 12 буду писать. Я люблю писать бумажки — у меня это хорошо получается, а что-то новое может не получиться», — думает среднестатистический чиновник.
Проблема всей Восточной Европы — отсутствие видения.
Видение — это основополагающая часть стратегии. Очень часто, когда я говорю о видении в странах Восточной Европы и в Украине, мне отвечают: «Ну, Петер, у нас так турбулентно — у нас то курс меняется, то правительство упадет, то еще что-то». Я всегда отвечаю — представьте, что Вы — пилот самолета, и Вы летите в Мюнхен. Начинается турбулентность, но Вы же по-прежнему в Мюнхен летите, я надеюсь?
Без видения невозможно построить какую-либо стратегию изменения организации, министерства или страны.
У нас не получается задуматься над стратегией, потому что мы — по уши в микроменджменте.
Для того чтобы создать стратегию, нужно найти время, чтобы посмотреть на свою организацию с высоты птичьего полета. Однако очень часто нам не хватает этого времени из-за мелких задач, которые кажутся нам более срочными. Однажды мы были в России на огромном металлургическом комбинате на встрече с очень важным человеком — заместителем генерального директора этого комбината. Когда мы заходили в кабинет с моим коллегой, этот важный человек попросил секретаршу Леночку не беспокоить его ближайшие 45 минут. Я просто хотел разрыдаться — насколько важно для человека сконцентрироваться на нашей проблеме! В эти 45 минут раз пять зашла бухгалтер, три раза звонил телефон. В конце концов, в середине встречи пришел его водитель и сообщил, что он пошел обедать.
Я себе задал вопрос — если это 45 минут, когда его не тревожат, то, как же выглядят 45 минут, когда его могут тревожить? Когда он думает над видением и стратегией? Он слишком занят распорядком дня своего водителя.
Думать вообще — не самая наша сильная черта.
Психологическая особенность человека — мы стараемся не думать. Мозг сразу пытается найти какой-то предыдущий опыт, и — очень редко — когда он его не находит никакой параллели, он шлет сигнал «Хьюстон, у нас проблема», и только тогда включается реальный мыслительный процесс. Вы говорите: «Давайте построим новую систему в нашей организации» — и все в ужасе, ведь нужно прикладывать усилия и думать, как будет работать новая система.
Цепенеть можно как от успеха, так и от безнадежности.
Лидеры могут не видеть необходимости в изменениях, как от головокружительного успеха, так и от чувства безысходности. Если рядом с Вами течет река денег, станете ли Вы ее менять на сомнительный ручеек? Ведь Вы — в безопасности. Подобную ошибку делали многие международные компании — Nokia, Kodak, Polaroid. Они были слишком увлечены своим успехом, чтобы заметить изменения рынка.
В Украине обратная ситуация. Здесь все плохо и слишком много скепсиса. Предложите что-то хорошее, и Вам ответят: «Нет, это никогда не сработает, у нас тут культура такая». И если это общий настрой — что тогда делать?
Большие корабли неминуемо привлекают пассажиров
Большие компании и государственные структуры привлекают людей, которые хотят стабильности. На собеседовании они так и говорят. То есть они видят свою роль так: идет огромный корабль компании Microsoft, а они стабильно сидят на лежаке и делают Power Pointы. Нам не нужны пассажиры, нам нужны бойцы!
Много людей = мало денег.
В Эстонии мало администрации, которая получает очень неплохие деньги. А в Болгарии мне говорят: «Хочешь, Петер, работать координатором проекта сельскохозяйственной программы Евросоюза в Министерстве земледелия? Зарплата — 300 евро. И будешь управлять фондом ЕС величиной в 120 миллионов евро». Как думаете, какие у меня мысли возникают, когда я с 300 евро в кармане смотрю на эту реку денег?
После обеда мне звонят из международной компании: «Петер, а придешь к нам за 1800 евро в компанию работать?». Нет-нет, отвечу я, я — патриот, я очень хочу в Министерство земледелия ходить каждый день.
В результате в администрации приходят люди, которых больше никуда не берут, и которые готовы за 300 евро работать. Они приходят и спрашивают: «А что тут нужно делать?». Да дело совсем нехитрое — нужно всего лишь управлять фондом в 120 миллионов евро.
Не берите дешевых работников, берите талантливых и давайте им возможность заработать. Вам не придется заставлять их меняться, они сами захотят это делать.