Засновник та директор комунікаційної компанії FRESHPR Орест Вачков називає PR-кризу живим організмом та доводить, що немає хрестоматійних криз і інструментів їх подолання. Проте розрізняти штучно створені та органічні кризи можливо. Для цього Орест розклав на молекули різні типи PR-криз (які можуть відрізнятись за розміром, часом та місцем «займання» PR-пожежі) та розповів про те, чому ризик-менеджмент в комунікаціях подібний до сфери страхування, а також про надуману бетонну стіну між піарниками і журналістами.

За останній рік українське медіаполе трясло від репутаційних скандалів – Good Wine«Цитрус»Vogue UA. Із чим це пов’язано? Чому всі так повально лажали в комунікаціях? 

Усе залежить, в першу чергу, від реакції аудиторії. Без неї значна частина криз не була б кризами. І ми бачимо, що зараз аудиторія стає більш солідарною і згуртованою, при чому абсолютно незалежно від того, на якому боці кризи вона знаходиться – критиків чи захисників. 

Загалом, це дуже добрий фактор, оскільки говорить про більшу відкритість суспільства, а для нас, комунікаційних спеціалістів, позитив у першу чергу в тому, що тепер можна легше контролювати всі процеси кризи та менше потрібно мультиплікувати і адаптовувати повідомлення під різні кластери аудиторії, особливо в піки криз, коли секунди вимірюються на вагу золота. 

На жаль, разом з тим це може бути і поганим фактором – проти клієнта можуть виступати все більші армії критиків.

Розробляючи стратегії реагування на кризи, чи завжди вибачення є єдиним виходом для бренду? Можливо, бренди іноді просто потрапляють «під роздачу» невдоволеної аудиторії? Як відрізнити дійсно кризову ситуацію від роздутої штучно?

Немає універсального інструменту. Криза – живий організм. В першу чергу, треба глибоко проаналізувати саму кризу, історію її появи, ймовірних бенефіціарів, структуру і об’єми розгортання. Також не менш важливим є моделювання наслідків. Досить часто навіть таким простим механізмом бренди просто не користуються. Інколи дрібницям надають важливого значення, натомість недооцінюють сам епіцентр кризової ситуації. Часто політтехнологи чи піарники мають свої сталі, я б сказав, персональні параметри визначення кризи. Наприклад, кількість контактів. Це не завжди спрацьовує. 

І навпаки, часто правильно погашені кризи в компаніях несподівано дають зворотній ефект – будують лояльність та створюють величезну кількість адвокатів бренду. Кризовий момент для компанії показує, скільки насправді у неї прихильників і захисників.

Розрізняти штучно створені та органічні кризи можливо. За понад десять років роботи в цій галузі ми вже навчились вловлювати маркери, серед яких є видимі, наприклад, підтримка розпалювання конфлікту бот-румами або ж явно проплаченими матеріалами у ЗМІ. А є і малопомітні, для прикладу, це може бути повторюваність виникнення проблем для бренду у чітко визначеній періодичності, що може вказувати на виконання нехай добре прописаної, але методички. 

Часто правильно погашені кризи в компаніях несподівано дають зворотній ефект – будують лояльність та створюють величезну кількість адвокатів бренду.

Розкажіть про такі кейси. Чи є у вас чекліст, як кризу можна обернути на користь бренду?

Декілька років тому ми зіткнулись з тим, що проблеми у відділеннях компанії «Нова Пошта» з’являлись чітко у п’ятницю у проміжку між 19:00 та 21:00. Коли почали аналізувати, дійшли до висновку, що ймовірні організатори криз розраховували на те, що реакція компанії з’явиться не раніше понеділка 09:00, відтак весь хайп припаде на вихідні і буде одностороннім, без позиції компанії, без контраргументів, зрештою без заперечення неправди. 

Звісно, що в цьому випадку хтось міг розраховувати, що працівників офісу компанії просто фізично не буде на місці. Але вже тоді компанія (думаю, єдина у своїй галузі) працювала з агенством, а не вирішувала такі питання власноручно. І це давало змогу нам реагувати несподівано миттєво, що було дуже неочікувано для потенційних замовників. Їхня стратегія дій не передбачала таких влучних реакцій, і хвилі негативу розбивалися, немов морські об скелю. За третьою чи четвертою спробою негативні випадки припинились взагалі. 

З приводу перетворення криз на перемоги – потрібно розуміти, що в багатьох випадках кризи є однозначними. Вони справді виявляють негативну сторону діяльності бренду: можуть показати небезпеку продукту, недолугість сервісу чи нечесність топ-менеджменту. Тому інколи намагання перетворити недоліки на переваги може закінчитися ще більшими недоліками.

Говорячи про конкретні кейси, можна згадати ситуацію з давоськими шапками. Чимало коментаторів у соціальних мережах звинувачує Ігоря Шевченка, який стоїть у центрі кризи. Проте, замість того, щоб анулювати кризу, він виводить її на ще вищий рівень. 

Як анулювати? Для прикладу, так як ця акція була створена в чітких рекламних цілях страхової компанії, вийти з кризи можна було б, показавши, що рекламна акція, яка мала досягнути сотень контактів, досягнула десятки мільйонів, а відтак і залучити організатора акції, який би подякував за ці мільйони контактів із зазначенням бренду, який піклується про клієнтів (наскільки пригадую, шапки роздавала страхова компанія, до того ж міжнародна). 

Ініціатор дарування шапок міг би, наприклад, подякувати за те, що їхні шапки стали популярними, що про них говорять мільйони, і випустити додаткову партію шапок, показавши, що пан Ігор не зробив нічого поганого, а навпаки, зробив реально добру справу, з одного боку, роздавши тепло тим, хто його потребує, а з іншого, допоміг компанії у її намірах робити людям теплий і здоровий ранок. Адже акція на те була і розрахована, щоби люди могли ділитись доброю ініціативою, відтак така дія заслуговує пошани, а не критичної усмішки. 

Таке вирішення кризи було б абсолютно органічним. Натомість піарники вибрали дивну позицію – організували рух, який за моїми спостереженнями, схоже, викликав ще більший шквал критики і непідтримки. Причому, судячи з усього, на це тратились додаткові бюджети. Це подібно до гасіння пожежі шляхом заливання вогню бензином. 

Якщо озирнутися на ваш досвід роботи з комунікаційними кризами, які кризи можете назвати показовими, хрестоматійними і які кожен PR-pro повинен вивчити? 

Хочу сказати, що більшість антикризових кейсів є закритими. Це пов’язано з тим, що негативні моменти можуть бути легко винесені назовні. Тоді протидія кризі буде не такою ефективною. Наприклад, бувають штучні кризи, коли бренд чи особа організовують проблему, а потім виходять з неї «на коні», для того, щоб залишитись в очах користувачів переможцем або сильним гравцем. Якщо така інформація випливе назовні –  у людей може виникнути відчуття, що ними маніпулювали. Відповідно весь картковий будинок впаде. Є й інші причини, чому більшість антикризової роботи супроводжується договорами про конфіденційність. 

Складно назвати хрестоматійні кризи і інструменти їх подолання. В одному випадку вони працюють, в іншому – ні. Кризи також дуже довго можна класифікувати. Наприклад, за розміром. У компаніях, які працюють з масовим ринком, мало не щодня виникають мікрокризи. І декі менеджери на них не звертають уваги, а інші бачать в них просто ідеальний інструмент для підвищення лояльності аудиторії. Тому для одних – це випадки, для інших – комунікаційні кризи. 

Також кожна криза залежна від часу, коли вона сталася. Є різниця, сталася криза зранку або ввечері, у вівторок чи п’ятницю. Як я говорив, ті, хто найняті, щоб організувати кризу, роблять це в у найневідповідніший час, з розрахунком на те, що ті, хто мають реагувати на цю кризу, зроблять це з максимальною паузою. 

Криза залежить і від місця, де вона виникає. Є багато технічних та логічних моментів, від яких залежить розповсюдження кризи. 

Ще одним параметром є цінності цільової аудиторії. Для одних тарган на підлозі фастфуду може бути підставою для зверення на телебачення, інші можуть не звернути на це уваги. Аналіз цільової аудиторії є одним із ключових факторів при оцінці криз. Криза залежить і від того, з ким вона сталася.  

У компаніях, які працюють з масовим ринком, мало не щодня виникають мікрокризи. І декі менеджери на них не звертають уваги, а інші бачать в них просто ідеальний інструмент для підвищення лояльності аудиторії.

Розкажіть про ризик-менеджмент: як правильно використовувати цей інструмент, щоб попередити PR-пожежу?

Нас часто кличуть на допомогу, коли вже практично пізно. Ризик-менеджмент в комунікаціях подібний до сфери страхування, коли поліс дає спокій на цілий рік. Можна зробити так, щоб криза навіть не виникла. Якщо ж бренд надає неповноцінний сервіс та має те, що може обурювати чи викликати негативні емоції у клієнта, з часом це вийде назовні. 

Основна превентивна робота полягає в тому, щоби цю антилояльність анулювати задовго до появи кризових ситуацій. Ми не допускаємо створення «тріщин» у бренду. 

Аналітичний моніторинг є основним інструментом ризик-менеджменту. Інколи ми використовуємо штучний інтелект, щоб визначити додаткові фактори, що зможуть нам гарантовано змоделювати ситуацію виникнення кризи. Інструментом може бути й проникнення в певне ком’юніті, приховане інтерв’ювання на виявлення емоцій, пов’язаних із брендом. Інколи ми беремо до уваги готові дослідження. Ми тримаємо команду, яка готова активно реагувати у випадку виникнення кризи, але, чим більше ми працюємо системно з брендом, тим ризик виникнення кризи стає набагато нижчим.

Зважаючи на сучасні реалії, якими навичками повинен володіти експерт з кризових комунікацій?

Насамперед, це вміння змінюватись. Є багато помилкових застарілих знань. 

Також треба розуміти, що не буває енциклопедичних криз. Усі кризи як розгортаються, так і згортаються по-різному. 

Важливе вміння правильно ставити діагноз, уміти правильно моделювати, як буде розвиватися ситуація. Можна робити мікротести сценаріїв, які ми хочемо втілити, на фокус-групах.

Досить часто криза бренду доповнюється кризою піарників бренду. Треба розуміти, кому довіряєш свій бренд. 

Досить часто криза бренду доповнюється кризою піарників бренду. Треба розуміти, кому довіряєш свій бренд.

Яке ваше ставлення до профільної освіти? Чи можуть журналісти ставати піарниками?

У мене немає диплому піарника, зато є диплом журналіста :) Я вважаю, що ці дві професії дуже подібні. Проте існує одна надумана проблема – протистояння журналістів і піарників. Я знаю, як це важко, працюючи журналістом, отримувати велику кількість прес-релізів та дзвінкв з питаннями, чому я їх ще не опублікував. Мій журналістський досвід дозволяє мені ширше бачити ситуацію. Так чи інакше, ці дві сторони працюють над одним процесом – робити інформацію відкритою, фільтрувати дані, задовольняти інформаційні потреби кінцевого споживача. 

Я прийшов у PR не тому, що розчарувався в журналістиці, а тому, що це було для мене продовженням персональної еволюції. Зараз спостерігається надумана бетонна стіна між цими двома професіями. Це штучні проблеми, пов’язані з низькою компетенцією. Дуже хотілося б розбити цю стіну.

Ваша порада піарникам для того, щоб нормально лагодити з журналістами, щоб їхні листи не кидали в спам, а дзвінки не ігнорували.

Дружити із журналістами не тоді, коли клієнт каже опублікувати на певному порталі прес-реліз, а задовго до цього. 

Спробувати побути журналістом та отримати досвід, який обов’язково стане в нагоді.

Дзвонити журналістам не лише у робочих справах, і навіть більше, робити все для того, щоб журналісти дзвонили першими. 

Якщо твої інтереси не співпадають з інтересами журналіста, не намагатися змусити його опублікувати матеріал, це нонсенс.

А що порадите журналістам для того, щоб співпраця з піарниками була плідною?  

Інколи відважуватись і питати піарників, що в них є цікавого. Останні часто знаходяться в епіцентрі подій та володіють ексклюзивною інформацією. 

А також я порадив би позбуватися упередженого ставлення до піарників. Ми насправді по один бік барикад. 

Зросла популярність комунікацій – якщо раніше вони були потрібні тільки в конкретних випадках і конкретним галузям, то тепер ця послуга стала продуктом щоденного вжитку.

Ви в комунікаціях працюєте більше десяти років. Які кардинальні зміни відбулися на ринку за останні п’ять років?

Поняття «піар» переросло в поняття «комунікації». Якщо раніше в компаніях окремо існували прес-служба, PR-відділ, маркетинговий відділ та аналітичні підрозділи, зараз усе змішалося. Багато PR-компаній стали комунікаційними компаніями.

Також змінились інструменти. Раніше основним інструментом в PR були media relations, тепер вони складають не більше 30%. На зміну прийшли соцмережі, месенджери. 

Зросла популярність комунікацій – якщо раніше вони були потрібні тільки в конкретних випадках і конкретним галузям, то тепер ця послуга стала продуктом щоденного вжитку. Бізнеси зрозуміли, що інколи комунікації – це насправді і є їхній бізнес. Якщо раніше ринок формували характеристики товару або послуги, тепер ринки формують комунікації про цей товар або послугу. 




28 лютого на PR-марафоні #7 говоримо про ефективний антикриз на успішних і провальних прикладах, отримаємо методичку по виходу з репутаційного піке, а також обговоримо стан і перспективи українського комунікаційного ринку і PR-формати для соціальних проектів.

Купить билет