Опыт подсказывает: если персонал на фронте не вовлечён в программу лояльности и не верит в её успех, она обречена на провал. Вот зоны, на которые следует обратить внимание в первую очередь.  

Проблема #1. Отсутствие системы KPIs для сотрудников

Чтобы управлять процессом, его нужно уметь измерять. Для управления программы лояльности необходим набор KPIs, дающий возможность контроля состояния ПЛ в целом и результативности отдельных участников процесса. Более того, эти KPIs становятся ценностным ориентиром, «линейкой» для всех участников системы – и отдельных сотрудников, и целых подразделений. 

Именно работа над достижением целевых показателей по заданным KPIs становится целью каждого.  Мы чаще всего используем три показателя: доля чеков с картами, количество зарегистрированных карт, доля анкет с корректно и полно внесёнными данными. Конкретные целевые значения KPIs определяются в процессе сравнения и оценки результатов различных участников.

Правильное использование этих показателей поможет вам выявить слабые места в бизнес-процессах и усилить их. В оценке KPIs мы рекомендуем использовать «живые» цифры, а не просто эталонные значения по рынку, поскольку цифры, связанные с контекстом (подразделения, сотрудники) обладают значительно более высоким мотивирующим потенциалом. 

Единой универсальной «линейки» KPIs, которой можно оценивать результаты всего персонала, нет 

Ваша «линейка» должна обеспечивать возможность сравнивать отдельных сотрудников, чтобы по результатам сравнения делать выводы. Следует отметить, что анализ и сравнение следует проводить между равнозначными элементами, такими, как соизмеримые подразделения либо сотрудники, которые выполняют одинаковые функции. 

Сравнивая достижения KPIs, мы создаем конкуренцию, вынуждая персонал двигаться вперёд.

Достижение / не достижение KPIs сотрудниками должно стать неотъемлемой частью принятия управленческих решений о вознаграждении, штрафах или увольнении. Вознаградив лидеров, а также определив и убрав «слабые звенья» цепи, вы дополнительно подстегнёте сотрудников к движению в правильном для бизнеса направлении – получения дополнительной прибыли с помощью программы лояльности.

Проблема #2. Сотрудники не выполняют инструкции работы с ПЛ

В каждой программе лояльности есть набор инструкций и правил, которые определяют действия сотрудников в тех или иных ситуациях. Например, если взять ритейл, то сотрудник (кассир) должен знать правила программы лояльности, её механику, особенности, уметь выдавать и запрашивать карту, понимать алгоритм начисления и списания бонусов, и уметь предоставлять покупателям обратную связь по часто задаваемым вопросам. Довольно часто сотрудники полностью или частично не выполняют правила и инструкции или игнорируют их, что приводит к недовольству потребителей и негативным финансовым результатам. 

Существуют 2 основные причины, по которым сотрудники не следуют инструкциям:

1. Незнание материалов

В случае, если сотрудники не знают инструкции и правила ПЛ, необходимо наладить систему обучения по торговым точкам и среза знаний. Мы практикуем проведение тренингов для персонала, результатом которых является выполнение сотрудниками инструкций работы с ПЛ и, что более важно, рост бизнес-показателей точки в среднем на 10-20%. Оптимальным интервалом для проведения обучения является 1 раз в квартал, для среза знаний – 1 раз в месяц.

2. Несоответствие действий, описанных в инструкциях, возможностям персонала

Перед принятием решения о добавлении нагрузки персоналу необходимо проверить, выполнима ли она, а также является ли она must-have. Если от какого-либо действия персонала можно отказаться, например, с помощью автоматизации процессов – смело поступайте так. Чем меньше будет monkey job у персонала, тем выше будет уровень доверия и эффективности его работы.

Например, у сети автозаправочных станций WOG есть отдельный «День контактов», во время которого топ-менеджеры компании выходят работать на место пистолетчиков и работников торгового зала. Каждый такой день помогает найти пути оптимизации работы, что приводит к изменениям внутренних бизнес-процессов.

Виталий Ткаченко, директор по маркетингу WOG, так прокомментировал результаты проведённого «Дня контактов» на одной из АЗС Киева:

Главный вывод — необходимо сократить время с момента, как человек дал карту «Прайд» кассиру, до момента, как он получил чек. В этот промежуток человек нервничает, потому что мы тратим время на процедуры, которые можно сделать короче. Нам необходимо это время сократить, чтобы человек возле кассы проводил меньше времени. С другой стороны, нужно позволить оператору говорить с клиентом. Когда ты начинаешь говорить с клиентом, он недоумевает, но потом включается в разговор и уходит в хорошем настроении. Главная ошибка всех ритейлеров в том, что они заточены на продажу в текущий момент. Необходимо перестроиться, важно, чтобы человек уходил с хорошим настроением: он вернется и будет у тебя опять обслуживаться 

N.B.: Если вы видите проблему в соблюдении инструкций ПЛ, следует провести ревизию документов, поскольку причина может быть не в персонале.

 

Проблема #3. Нет связи результатов работы в ПЛ с материальной мотивацией

У большинства компаний существует множество материальных поощрений за продажу либо уровень обслуживания клиентов, однако редко можно встретить компании, мотивирующих за выполнение и достижение KPIs по программе лояльности. Как результат – персонал не «драйвит» вашу программу. 

Мы рекомендуем своим клиентам внедрить систему мотивации по всей вертикали сотрудников: руководителя, управляющего торговой точкой, старшего супервайзера, линейного персонала. Если у вас есть система KPIs программы лояльности, вы достаточно легко можете привязать к ним систему мотивации персонала.

Людей мотивирует сравнение с людьми, которые делают аналогичную работу, а не с абстрактными ориентирами 

Мы практикуем введение соревновательных механик для персонала. Базой для проведения соревнований является сводная таблица с результатами за определенный период, например, следующего формата: «У официанта №1 по результатам месяца 85% прокатанных карт, а у официанта №2 – только 45%». 

Наш опыт работы с программой работы ресторанного бизнеса TARANTINO family наглядно демонстрирует, что соревновательные механики мотивации при относительно небольших затратах могут коренным образом улучшить бизнес-показатели.

Не менее, чем материальная мотивация, важна и правильность донесения ценности программы для сотрудников. Основной акцент необходимо делать на выгодах, которые будут получены при корректно работающей программе: увеличение среднего чека, частоты покупок участников программы лояльности, что позволит компании направить больший объем финансовых ресурсов на мотивацию персонала. Очень важно доносить данную информацию для персонала в личной коммуникации, попутно предоставляя обратную связь по любым вопросам.  Электронная почта и инструкции должны дополнять информирование, а не выступать единым каналом донесения информации.

Проблема #4. Отсутствие общения с персоналом «на фронте»

Нередко команда программы лояльности оперирует только сухими цифрами отчётности и «не слышит» информацию от персонала, что приводит к глобальным бизнес-неудачам и снижению уровня вовлечения и веры персонала в программу. Без налаженной системы внутренней коммуникации у компании нет возможности отслеживать потребительские инсайты и адаптировать программу в соответствии с ними. 

Мы рекомендуем проводить регулярные воркшопы даже с проверенными, опытными сотрудниками. Взаимодействуя с потребителями напрямую, сотрудники замечают скрытые инсайты, которые нельзя получить при проведении обычных исследований или фокус-групп. Незначительные, казалось бы, улучшения на основе инсайтов могут кардинальным образом повлиять на эффективность проводимых активностей. 

Например, какое-либо из полей регистрации нового участника может быть слишком сложным для заполнения или вызывать отторжение у потребителя. Если система коммуникации построена правильно, информация об этой недоработке должна поступить в проектную команду в течение нескольких часов и результат в виде довольных новых клиентов не заставит себя долго ждать.

Для победы в битве за клиента не обязательно предоставлять максимальную по отрасли заработную плату, важно быть лидером по количеству внимания, уделённого собственному персоналу, работающему на фронте 

Глобально, все усилия по работе с собственным персоналом нацелены только на одно – создание и укрепление веры в то, что они делают.  Этим людям мы доверяем свой самый ценный актив – наших клиентов. И если мы хотим, чтобы нам доверяли наши клиенты, то сначала в нашу программу лояльности должны поверить наши сотрудники. 

Non aliter.