Майк Притула, основатель HR-академии Mike Pritula Academy, рассказал, какие рекрутеры останутся без работы и почему, что нужно срочно менять в нашем рекрутинге, что и как автоматизировать в первую очередь. Дал практические советы по развитию украинским специалистам, где брать информацию, что читать, как разобраться с мотивацией и почему нужно бороться не с «синдромом самозванца», а совсем с другими сложностями.
Интервью подготовлено совместно с рекрутинговой платформой Make it in Ukraine.
Чем бы занимался, если бы не HR
HR-специалист по многим критериям похож на маркетолога, поэтому я себя наполовину ощущаю маркетологом. Похожие задачи, похожие подходы, инструменты, много креатива.
Почему модель работы с рекрутинговыми агентствами не сработала
И у агентств, и у внутреннего рекрутинга есть общая проблема. Во внутреннем рекрутинге ее можно исправить, а в агентстве — нет.
Когда у рекрутера более одной вакансии в работе, он начинает выбирать. Рекрутер заинтересован в результативности и хочет заработать бонус. Или получить похвалу от руководителя. Поэтому взвешивает риски и вероятности, смотрит на вакансии и мысленно задает себе вопрос: «Какие из них я могу закрыть проще и быстрее». По итогу — 80% времени он фокусирует на этих вакансиях.
Внешнее агентство работает с целым пулом клиентов — поэтому в работе у них еще больше вакансий. Рекрутеры всегда заинтересованы работать с теми клиентами, у которых вакансии закрывается легче и быстрее. Вот эти типы клиентов:
- клиенты, у которых низкие требования;
- клиенты, у которых сверхвысокая зарплата;
- клиенты, которым срочно нужно закрыть вакансию, и они готовы идти на компромиссы.
Если у клиента нет внутренней службы рекрутинга и внутреннего процесса рекрутинга, то процесс проходит легко: показали кандидата, провели интервью, приняли решение. С такими клиентами рекрутеры заинтересованы работать.
В компаниях, где я работал, были настроены качественные процессы отбора: тестовые задания, интервью по компетенциям, онлайн-тестирование. Это повышает требования к кандидатам, а для рекрутера создает дополнительные сложности. Рекрутеры, как правило, не заинтересованы работать с такой компанией, как моя. Для них это — убыточная деятельность: проще закрыть 5 вакансий у кого-то, чем одну вакансию у меня.
Почему не сработала идея мотивации рекрутеров и как удалось решить проблему
Мы пытались изменить такое отношение к процессу. Например, предлагали гонорар за каждого показанного кандидата. Например, гонорар за закрытие вакансии CTO — условно 10.000 долларов. Мы договариваемся, что планируем закрыть вакансию из 10 или 20 кандидатов. За каждого квалифицированного кандидата будем платить рекрутеру 500 долларов. Чтобы рекрутер видел результат и понимал, что ему это тоже выгодно.
Но проблему это не решило. Мы видели, как агентство выматывается, как теряется вера в успешное закрытие вакансии, как рекрутеры расстраиваются. Нам показали 10 кандидатов, а мы никого не взяли и говорим: «Покажите нам ещё 10».
Поэтому приходилось выстраивать внутренний рекрутинг и сокращать количество вакансий у рекрутера. Приходилось фокусировать рекрутера на самых сложных вакансиях, чтобы он не гнался за быстрыми вакансиями. Мы научили брать только те вакансии, которые действительно важны клиенту или бизнесу.
Что не так с украинской HR-сферой и как это исправить
- Весь мир использует автоматизацию процессов и системы для рекрутинга, а у нас многие компании и рекрутеры не внедряют и не собираются. Из-за этого кадровые процессы проходят долго и некачественно.
- Проблема с использованием сорсинга и действенных инструментов оценки. Большинство компаний продолжает слишком полагаться на job-сайты, на активных кандидатов, и на то, что нанимающие менеджеры самостоятельно выберут лучшего кандидата. Но job-сайты не дают достаточного количества кандидатов, а у нанимающих менеджеров нет достаточной экспертизы и квалификации для найма лучших кандидатов.
Поэтому рекрутерам важно научиться:
- Использовать такие инструменты, как x-ray, boolean search, поиск на ресурсах вроде GitHub, Stackoverflow, Meetup, Quora, Dribble.
- Оценивать кандидатов методом интервью по компетенциям, методом тестов когнитивных способностей, профессионального тестирования и так далее. Для большинства компаний пока это проблема.
Почему украинский рекрутинг отстает от трендов
Есть инициативные ребята, которые заинтересованы двигать индустрию вперед, которые приходят на курсы, учатся, стараются эффективно выстроить процессы. А есть те, кто занимает пассивную позицию. Почему? Может быть, компания не требует, а они и не стараются. Чтобы изучить системы автоматизации рекрутинга и работать с ними, нужно внимание, время, силы. Это инвестиции времени, которые нужно сделать сейчас, чтобы потом сэкономить. Но не все хотят тратить своё время сейчас.
Понимание инструментов оценки также требует времени. Кандидату должно быть интересно приносить пользу компании долгосрочно. Но не все рекрутеры видят себя в своей компании долгосрочно. Не все рекрутеры видят себя рекрутером. Кто-то думает: «Приду в компанию, буду HR-бизнес-партнером. Сегодня я свою работу делаю, а как она скажется на компании долгосрочно, меня не особо интересует».
Почему рекрутера нужно включать в состав учредителей
На прохладное отношение к рекрутингу влияет и некая недооцененность рекрутеров своими же компаниями. В некоторые западных компаниях рекрутеры — это чуть ли не главные люди. Такие компании, стартапы берут рекрутера в состав учредителей, чтобы он осознанно и ответственно формировал команду.
Когда я работал в компании Preply, то видел показательный пример — польскую компанию Docplanner (у Preply и Docplanner были общие инвесторы). Один из соучредителей был рекрутером, а потом стал HR-директором, набирал себе команды. У него была сильная мотивация: те, кого он наберёт, повлияют на бизнес, в котором у него есть акции. Это правильный подход.
Часто компании вводят позицию recruitment-директор, VP of recruitment или даже VP of Talent Acquisition. Они понимают, что это важная позиция. Если компания выводит рекрутинг на высокую стратегическую позицию, то будет и качественный рекрутинг. Назовем это стратегическим рекрутингом, Talent Acquisition или даже более широким названием — ресурсинг.
Но во многих компаниях recruitment — это операционная функция: обработка заявок и генерация потоков кандидатов. Поэтому и уровень развития не всегда высокий. Часто рекрутеры в компании оторваны от самой компании. Нанимающие менеджеры не всегда хотят сотрудничать с рекрутерами, не хотят инвестировать в них свое время. Не учитывают, что нормальный рекрутинг возможен только в партнерстве рекрутера и нанимающего менеджера.
Три этапа автоматизации активного поиска. Что делать, чтобы догнать зарубежный рекрутинг
Первый этап
Первое, что необходимо для автоматизации — это нормальная crm-система, база данных, где хранятся резюме, где учитываются вакансии, где можно менять статус. Важно настроить аналитику, чтобы понимать, как наполняется воронка, и как кандидаты продвигаются по воронке. Это базовый уровень — функционал базы данных с аналитикой.
Более продвинутые инструменты позволяют построить цепочку писем кандидатам для сорсинга. Выстраивается цепочка из 5-6 писем, которые отсылаются с заданным интервалом. Подставляются имена кандидатов, название вакансии, имя рекрутера. Система реагирует: если кандидат ответил, она перестает посылать остальные письма. Таким образом взращивается холодная база кандидатов, которая сформирована через сорсинг с помощью разных инструментов.
Второй этап
- Автоматизация сорсинга. Вместо банального xray-поиска на сайтах есть полезные инструменты. Например, Amazing Hiring, Turbo Hiring и другие инструменты, которые помогают находить кандидатов в разных базах. Рекрутер в поисковой консоли задает поисковый запрос, используя Boolean-логику, а система уже ищет этих кандидатов на ресурсах, с которыми она умеет работать. Рекрутеру не нужно заходить на каждый ресурс.
- Автоматизация поиска контактов — это тоже важный элемент. Поиск профайлов — это часть процесса (в LinkedIn их найти легко). Найти email, чтобы формировать пул кандидатов, чтобы отправить им цепочку писем, — это уже задача посложнее. Вот такая автоматизация действительно важна.
Итого: помимо автоматизации базы данных, на втором уровне важно подключать возможность сформировать поисковый запрос в Boolean-логике с операторами OR, NOT, AND, кавычками, геолокацией. И получить, например, 500 кандидатов с их email, которым мы тут же одним кликом отсылаем цепочку писем, начинаем взращивать, подогревать интерес. Результат — собеседование.
Третий этап
Автоматизация оценки. Это — вообще отдельная тема.
Кроме активного поиска, есть другой способ формирования воронки, который больше применяется для массовых вакансий. Это — лидогенерация через рекламные инструменты и дальнейшее общение с кандидатами через чат-боты, которые проводят первичную оценку информируют кандидатов, формируют поток собеседований. Это тоже отдельная сфера со своими инструментами (уже упомянутые чат-боты, например). Чтобы генерировать поток кандидатов, нужна реклама в Facebook и других каналах.
Какие рекрутеры останутся без работы, если начать активно автоматизировать
Автоматизированные процессы нужно администрировать, сопровождать, настраивать (а это бизнес точно не будет делать). Простые и рутинные ручные операции рекрутеров будут все больше и больше автоматизированы.
Рекрутеры, которые сегодня не инвестируют в свое развитие и понимание систем автоматизации, завтра действительно могут оказаться без работы. Например, будет вакансия, в которой будет прописано: «Требуется рекрутер, который знает, как работать с системами автоматизации. Если вы этого не умеете, то нам не подходите». Те, кто будет в этом разбираться, не останутся без работы, потому что всё равно будет много задач, связанных с рекрутингом. Просто они изменятся. Это будет напоминать историю с офис-менеджерами, которые раньше печатали на машинках, а потом появились компьютеры. Офис-менеджеры никуда не исчезли. Но те, кто не освоил компьютер, уже никому не нужны. А те, кто освоил, вышли на новый уровень и все так же востребованы.
За какими источниками информации следить и почему крупные информационные ресурсы бесполезны
Быстро получать полезную трендовую информацию можно только в профильных сообществах.
Быстро получать полезную трендовую информацию можно только в профильных сообществах. Также вопрос профпрокачки в том, на каком этапе профессионального развития вы находитесь. Хороший обучающий курс погружает в среду, дает информацию концентрированно. Большинству начинающих рекрутеров я рекомендую идти на профильные курсы и там обучаться базовым знаниям. А уже для поддержания уровня — следить за информацией в комьюнити. Новая информация, инновации, идеи рождаются везде и непрерывно. И когда есть масштабное и активное комьюнити, где каждый может поделиться важной новостью, только тогда получается развиваться. Активно развиваются Telegram-чаты, на Западе — WhatsApp-чаты.
Следить за крупным ресурсом или провайдером информации уже бессмысленно. Почти все такие источники берут новости из сообществ. Например, блоги крупных компаний, которые занимаются автоматизацией рекрутинга в СНГ, — это выжимка из англоязычного и русскоязычного комьюнити. Они ничего не создают, а перепечатывают то, что активно обсуждалось в комьюнити. Отслеживать такие блоги — значит отставать на полгода, потому что информация в них обрабатывается с ощутимой задержкой.
Книги по сорсингу и рекрутингу выполняют функцию, аналогичную курсу. Дают структуру и модели, глубинное понимание того, что такое процесс рекрутинга, как проходит процесс оценки. А вот новинки и актуальные инструменты дает комьюнити.
Какие книги почитать
Для рекрутеров
- «Кто: решите вашу проблему номер один» (Who: Solve Your #1 Problem), авторы Джефф Смарт и Рэнди Стрит — это основная книга для современного рекрутера.
- Книга «How to Hire A-Players» (Eric Herrenkohl, её нет на русском) — как нанимать «лучших игроков».
- Книги про оценку компетенций: например, книга «Компетенции на работе» (Лайл Спенсер, Сайн Спенсер). Она старая, но дает правильное понимание того, что такое компетенции и как с ними работать.
- The Sourcing Method: Tactics to Find Unfindable Talent (Christian Wiater aka Chris Blair and Shally Steckerl).
- Full Stack Recruiter: The Modern Recruiter’s Guide (Jan Tegze).
- Open Source Intelligence Techniques (Michael Bazzell).
Книги для всех о Soft Skills
- Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» — это универсальная книга.
- Дейл Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» — одна из лучших. Интересный факт: некоторые бизнесмены считают ее книгой номер один. Так, компания Buffer (инструмент для продвижения в социальных сетях) на основании этой книги разработала свою модель ценностей (вот пример из блога Buffer, как представители компании применяют эту книгу в жизни — прим. автора)
Книги для души
- Художественная литература:
- трилогия Теодора Драйзера «Трилогия желания» («Финансист», «Титан», «Стоик»), «Гений» и другие.
- Джек Лондон «Мартин Иден», «Время-не-ждет», многие рассказы вдохновляют.
- Бизнес-книги о руководителях, бизнесменах, компаниях: о Стиве Джобсе (Apple), Сэме Уолтоне (Walmart и Sam’s Club.), об Илоне Маске, Ричарде Брэнсоне и т.д. Такие книги на стыке бизнеса и художественной литературы читать и полезно, и интересно.
Что нужно знать в 2020 году о Soft Skills
Сейчас к традиционным Hard Skills и Soft Skills нужно добавить еще два новых набора скилов. Их вес я распределяю так:
- 33% — Hard Skills
- 33% — Soft Skills
- 33% — Remote и Digital Skills (новое).
В новой обстановке 2020 года, важно уметь работать удалённо и разбираться в цифровых инструментах. Digital skills были и раньше, до 2020 года. В связи с карантином появился и ощутимо усилился Remote. В общей цифре 33% — Remote и Digital Skills распределяются поровну.
Кто должен бороться с выгоранием — человек или работодатель
Международная Организация Здоровья признала стресс и выгорание проблемой. Многие компании об этом заботятся и принимают меры (если заботятся о сотрудниках). Можно выделить три основных блока:
- Как компания организовывает рабочий процесс. Насколько правильно организована роль, правильно ли выстроены функции и взаимодействие, какое у сотрудников рабочее место, какие системы использует компания, какие политики работают внутри компании.
- Забота о физическом здоровье, правильном питании, сне, отдыхе и так далее.
- Это ментальное, психическое и психологическое здоровье. Как компания помогает людям снимать эмоциональное напряжение, справляться со стрессами, консультацирует и так далее.
И людям, и компаниям стоит обращать на это внимание и работать с этими вопросами. В большей мере ответственность за это — на компании. Потому что компания создает среду. У компании — больше контроля, возможностей и ресурсов, чем у сотрудника.
Что делать, чтобы не нуждаться в мотивации
Мне, например, специальная мотивация не нужна. Дон Клифтон разработал теорию талантов и методологию тестирования талантов. Идея такая: когда человек знает свои таланты и работает в зоне своих талантов, ему не нужна никакая мотивация, и работа дается легко. Я пришел к тому, что максимально задействую свои таланты и стараюсь не делать ту работу, для которой у меня нет талантов.
Если любите играть в PlayStation или ещё во что-то, то не ищете мотивацию. Если любите водить машину или рыбалку, то просто от этого кайфуете. Я для себя нашёл задачу, которая задействует мои таланты, и это мне дается легко. Я нахожусь в состоянии потока. Стресса и выгорания нет, и мотивация мне не нужна.
О причинах выгорания и проблем с мотивацией у людей, которые не любят свою работу
Если не произошло совпадение «таланты — работа», то дальше будет сложно компенсировать это другими способами. Даже если человек будет качественно питаться, спать, отдыхать и так далее. Когда человек находится в зоне своих талантов, всё остальное дается намного легче. Например, я стараюсь нормально спать, заниматься спортом, правильно питаться, но не уделяю этому слишком много внимания, у меня нет для этого специальных программ.
Почему «синдрому самозванца» подвержены и фрилансеры и стартаперы, и учредители крупных компаний
«Синдром самозванца» (Imposter syndrome) был всегда. Этому синдрому, наверное, сотни или даже тысячи лет. Он не связан конкретно с удаленной работой. Если человек считает, что он недостаточно хорош для чего-то, то сравнивает себя с успешным состоявшимися людьми. Думает: «Илон Маск — гений, поэтому он возглавляет Tesla, а я — ещё не такой. Буду сидеть и ни на что не претендовать». Но упускают из виду начало пути этих гениев — они тоже начинали с нуля. То, чего они добились, — это результат их труда. Основная природа «синдрома самозванца»: человек сравнивает себя не с теми людьми, неправильно выбирает базу сравнения. Он смотрит на уже успешных людей: «Вот, Илон Маск прочитал 100 книг, а я пока столько не прочитаю, то недостоин. А еще он создал несколько успешных стартапов, и пока я этого не добьюсь, то недостоин». Но сравнивать с этими людьми уместно в начале их пути. Тогда можно будет понять, что у вас исходная позиция — аналогичная, а то и лучше, чем у тех людей, которые потом добились успеха.
Как побороть «синдром самозванца» и почему хорошо, когда он есть
Рабочая методика — это провести внутренний аудит, определить и записать:
- что человек умеет;
- сколько знает языков;
- сколько прочитал книг;
- сколько прошел курсов;
- чего достиг на работе и так далее.
Часто те, кто «болеет» синдромом самозванца, на самом деле успешны. И этот человек во многом опережает других. Сами специалисты могут этого и не увидеть. Иногда они работают с карьерным консультантом, коучем, с теми, кто объективно может сравнить с другими людьми и сказать: «У тебя есть вот это и это, а у других этого нет. Поэтому нельзя говорить, что ты — самозванец. Наоборот, у тебя больше возможностей и сильных сторон по сравнению с другими людьми».
Синдром самозванца часто заставляет людей прилагать дополнительные усилия для саморазвития. Как правило, когда вы сталкиваетесь с таким человеком, он уже сильно себя развил.
И наоборот: люди, которым не хватает каких-то знаний или умений, нередко подвержены противоположному синдрому. Это называется «эффект Даннинга-Крюгера». Такие люди переоценивают свои силы: «Вот я сейчас приду и все сделаю. Всё умею, всё знаю, давайте мне высокую зарплату!»
Почему изучать языки скоро будет бессмысленно
Мне кажется, что сама по себе идея изучения языков будет утрачивать актуальность. Уже есть много технологий перевода. Дистанционного общения стало больше, а в цифровом общении — много переписки. Потребность знания одного или нескольких языков в далеком будущем отпадет, если:
- либо все перейдут на английский язык, потому что он по умолчанию используется везде;
- либо системы будут настолько легко адаптироваться, что люди смогут общаться на своём языке и ну думать о переводе.
- долгосрочно — возможно, родятся способы передачи мыслей и информации без языка. Вот, к примеру, Илон Маск разрабатывает Neuralink. Возможно, проект настолько разовьется, что люди смогут делиться образами и мыслями гораздо быстрее и более емко.
Языковой вопрос ощутимо ограничивает: надо сформировать мысль, правильно донести, проверить, правильно ли донес. Это — как связь по модему: сначала нужно созвониться и установить контакт.
Как работалось с СТБ, Wargaming и другими
Каждый период работы запомнился по-своему. Мне нравится команда на телеканале СТБ. Это была большая команда. Я долго и тщательно их собирал, мы формировали культуру. Проработал там четыре с половиной года и много удалось достичь.
В Wargaming мне досталась команда, и я там проработал два с половиной года. Полтора года с одной командой, потом у меня поменялась должность и команда.
В Preply и iDeals — по году в каждом. Там не удалось взрастить команду с нуля. Ребята — хорошие, мы построили и автоматизировали многие процессы. Но, чтобы выйти на длинную дистанцию, времени оказалось недостаточно.
Было очень интересно в Wargaming — новый интересный мир, было много того, что меня развивало: новые люди, эксперты, международная компания.
По-своему был интересен и стартап (PeoplePartner.Ai — прим.автора), я познакомился с миром стартапа и венчурных инвестиций.
На каком-то этапе я пришел к выводу, что мне больше нравится быть самостоятельным «драйвером», чем вести бизнес в партнерстве. Идеальная схема: когда я являюсь локомотивом, единственным собственником бизнеса и собираю свою команду.
Как пришла идея создать академию
Изначально мне понравилась сама идея: в 2010 году я записался на свой первый онлайн-курс по коучингу. Причем, я тогда не знал, что есть онлайн-образование, и не знал, как это работает. Мне было просто нужно развивать свои компетенции. Мне порекомендовали коучинг, я записался.
По мере учебы я понял, что этот формат мне идеально подходит. Это единственный правильный формат обучения, другого не должно быть и не может быть. После окончания обучения, сразу же начал искать возможности обучать. Начал думать, чему могу научить других, как могу быть полезен. Начал искать партнеров. Тогда нашел первых партнеров — это была та же школа, где я учился. В 2011 году я запустил карьерный курс по карьерному коучингу и оказался первым, кто начал учить HR онлайн. В 2011-2014 годах проводил курсы в партнерстве со школой. Затем решил с карьерного коучинга переключиться на HR-курсы. Снова начал искать партнеров. У меня не было экспертизы в административно-финансовых и бухгалтерских вопросах, в маркетинге. Поэтому я искал технологического партнера.
Потом удалось найти другого партнера, с которым еще 4 года вели курсы. Позже я понял, что партнерство мне не подходит, потому что мои цели и видение расходятся с видением партнеров. У них цели были краткосрочные. Я понял, что если хочу развиваться в интересном для себя направлении, то нужно делать это самостоятельно и независимо. Поэтому академия — это новый уровень эволюции.
Кавер: Unsplash
Гифки: Giphy