Мне нравится свобода
Как уже писал MMR, 1 февраля агентство AM:PM вышло из группы компаний DVL Communications. О причинах этого неожиданного отделения и первых результатах работы агентства рассказывает Максим Шульженко, генеральный менеджер AM:PM Creative BTL Agency.Максим, первый напрашивающийся вопрос: сегодня все говорят о консолидации и бесперспективности локальных агентств. Почему вы решили отделиться в столь «трудное» время?На самом деле, все преимущества, которые дает нахождение в холдинге, это единая система финансовой отчетности, нью-бизнеса, PR, да и, пожалуй, все. По большому счету, если эти системы плохо работают, то смысла в нахождении в холдинге нет. Зато есть ряд проблем, с которыми ты сталкиваешься. Например, можно столкнуться с тем, что ты хотел бы работать с клиентом, конкурирующим с клиентами, которые обслуживаются в других агентствах того же холдинга. Для меня, как для менеджера бизнеса, это недостаток. К тому же, не всегда взгляды менеджеров и партнеров бизнеса совпадают. В итоге мы приняли решение разойтись. Часть команды осталась в холдинге, часть ушла со мной. Я работал и в другом холдинге – Video International, и это палка о двух концах. Мне нравится самостоятельно выстраивать агентство. Сегодня в Украине нет ни одного BTL-холдинга. Есть много групп, которые объединяют BTL, медиа, креатив и PR. Мне кажется, максимально успешным примером существования холдинга в Украине является ADV. Вас не смущает потеря сетевого имени?Мы ничего не потеряли: бренд-нейм AM:PM остался за мной, существующие клиенты ушли вместе с нами. Я потерял только финансирование холдинга. Конечно, в последнее время мы вели переговоры с несколькими холдингами по поводу вступления, в том числе с московскими локальными агентствами, однако те условия, которые они предлагают, не всегда адекватны, поэтому мы не договорились. Если ты не являешься equity сети, сетевое имя мало что дает, кроме сетевых клиентов. Ты не получаешь всех возможностей международного агентства – будь то единая система new business, инструменты работы и т.д.Почему же?Люди, циркулирующие на рынке, в любом случае не меняются, нет «свежей крови». Это, пожалуй, единственный бизнес, в котором настолько большой staff turnover. Просматривая резюме, я вижу, что очень многие не задерживаются на одном месте больше года. При этом нужно понимать, что научиться чему-то за год в новой компании человек, как правило, не успевает. Более того, пока человек обучается, первые пару месяцев он не приносит агентству никакой прибыли, наоборот, агентство инвестирует в него. Но факт остается фактом: 80% рынка в ATL принадлежит сетевым агентствам. В ВTL наоборот: тендер за тендером. Клиенты в BTL крайне редко подписывают долгосрочные контракты, клиент на год – это, скорее, исключение. В основном идет проектная работа.Зачем же тогда вы искали возможность присоединиться к холдингу?Как любой рациональный менеджер, я стремлюсь к минимизации рисков. Деньги, которые я вкладываю, могут быть поделены еще с кем-то, как и риски, связанные с развитием бизнеса. Вспомните, как уходил Андрей Федоров, и что он создал. Его клаент-лист – это в основном локальные компании, с которыми он делает хорошие проекты. Андрей буквально за год построил агентство, которое стало самым креативным. И это удалось ему вне холдинга. Хотя, по большому счету, бум креативных бутиков уже прошел.Почему же прошел?Посмотрите на Польшу. Мы отстаем от нее лет на пять, а в целом развитие очень схожее. Пять лет назад у них тоже был бум развития креативных бутиков. Это синусоида, по которой мы все движемся. Почему прошел бум? Наверное потому, что мы не смогли собрать хорошие команды. Да, Сахар смог. Но далеко не все менеджеры готовы платить хорошие деньги талантливым людям. Хотя, если честно, в локальных агентствах уровень заработных плат приблизительно тот же, что и в сетевых. Сетевые агентства зачастую берут на работу студентов, платят им минимальные деньги, и обучают их под себя. Неплохой вариант, но, конечно, эти люди уйдут, когда вырастут. Ведь в рамках одной компании невозможно расти бесконечно. Менеджеры не смотрят на людей как на потенциал, с которым они будут работать через пять лет, не инвестируют в них. Они понимают, что рано или поздно человек уйдет. Я пытаюсь договориться с людьми, заключить с ними «устный» договор на год. Это некое джентльменское соглашение, которому меня научил Александр Комаров, когда мы начинали с ним работать. Расскажите о планах AM:PM на ближайшее будущее…Я не хочу останавливаться на AM:PM. Существует свободная ниша, в которой я хочу работать. Давайте возьмем реальную ситуацию: допустим, я – арт-директор, работаю в сетевом агентстве, обслуживаю клиента, при этом, когда вечером мне предлагают фриланс, я соглашаюсь. Это нормальная практика. У меня есть идея агентства, которое сможет работать с фрилансерами. Мы будем работать как на внутреннем рынке, так и продавать ресурсы за рубеж. При этом на внутреннем рынке будем делать акцент на креативных работах, а с зарубежными компаниями будем сотрудничать в сфере технических работ.То есть, планируете что-то наподобие локального холдинга?Два агентства – это не холдинг. Делаем это скорее для себя, для получения удовольствия от бизнеса.Сегодня вы говорите, что это не холдинг. Но давайте вспомним историю того же бывшего Adam Smith: они начали объявлять о создании холдинга после открытия второго-третьего агентства…Я очень скептически смотрю на открытие агентств с такой скоростью, как это делает DVL Communications. В рамках Украины такой быстрый рост невозможен. Это проблема всего рынка. Взять хотя бы тот факт, что на Западе средний возраст креативного директора – 45 лет, а у нас – 28. Мы просто идем семимильными шагами.Но у нас и рынку-то всего 10 лет…В этом и проблема. Бизнес-процессы не успевают за быстрым ростом рекламного рынка. Все пытаются экономить на персонале, в итоге люди работают до 11-12 ночи. Судя по финансовым результатам, которые я имею возможность наблюдать, я делаю вывод, что это неправильно. Так в чем же состоит основная проблема: в нехватке людей или в нехватке опыта?На рынке нет людей. Найти хорошего специалиста – это еще полбеды, нужно его мотивировать к работе. Проблема любого локального агентства: многие хорошие специалисты идут в них только тогда, когда им предлагают очень выгодные финансовые условия или же большую степень финансовой свободы. Сети в этом плане доминируют, хотя зарплаты в них зачастую ниже. Просто бытует миф, что сетевое имя – это престижно. На самом деле проблемы у всех агентств практически одинаковые.Вы говорили об «отходе» креативных бутиков. Что же, клиенты предпочитают фулл-сервис? ело не в фулл-сервисе. Классическое фулл-сервис агентство по определению должно оказывать полный комплекс коммуникационных услуг, включая медиа, креатив, BTL, PR. Я не знаю ни одного агентства в Украине, которое этот набор осуществляет в полном объеме. Медийные юниты у нас, как правило, вырастают в отдельные агентства. Обычно клиент консолидирует медиа в одном агентстве, креатив – в другом, BTL – в третьем, PR – в четвертом. Такое разделение позволяет клиенту минимизировать риски в случае непрофессионализма команды, загрузки агентства и так далее, с другой стороны, клиент получает гораздо более высокий уровень работы, поскольку, как вы понимаете, универсальных профессионалов нет, и невозможно хорошо разбираться во всем. Есть люди, которые могут координировать всю эту разномастную работу, но это бренд-менеджеры у клиента. Так что в Украине фулл-сервис – это миф. А украинские клиенты предпочитают сети или локальные агентства?Крупные клиенты предпочитают сети, но при этом часто приглашают к участию в тендерах маленькие агентства. Дело в том, что в сети ты будешь клиентом номер 25, условно, а в небольшом локальном – номер один. Разница есть.Какие перспективы, на ваш взгляд, у локальных BTL-агентств?В России есть очень успешный пример – IMS с оборотом в $80 млн. Компания в прошлом году вышла на IPO. Это очень щекотливый вопрос. Все зависит от подобранной команды, ведь мы продаем исключительно людей.