Бизнес не про деньги, или Басня про грибы

Расскажи, пожалуйста, историю с закрытием агентства CB Territory — это было свежо, так публично еще никто не закрывался.

Не то, чтобы я закрывался публично. 

Есть история агентства — это был очень длинный неоднородный путь. Мы просуществовали 7 лет под разными брендами, работая в разных направлениях. Изначальным форматом был creative boutique. Было диджитал-агентство, которое разрабатывало сайты, и это моя первая, моя прямая работа. Потом я познакомился с Аленой (Алена Иванова — управляющая библиотекой bOtaN, экс-глава HPPR — прим. ред.), и к нам присоединилось PR-направление.

В общем, у нас было 3 агентства, 60 человек, и все они, вроде, прекрасно работали. 

Но я когда-то пообещал себе никогда ни на кого не работать, а тут вдруг посмотрел на все со стороны, посмотрел на финансы, и понял, что теперь я работаю даже не на одного, а на всех 60 человек из агентств. И я все закрыл.

Причина закрытия — высокие косты?

Это все не про деньги. Существует два пути развития бизнеса – один про прибыль, второй про капитализацию. Я не очень хороший бизнесмен, я работаю ради того, чтобы у меня было комфортное рабочее место. Я всегда строил бизнес так, чтобы приходить на работу с утра, и чувствовать, что все клево. 

Финансовую ответственность нес я. И так было с самого первого дня бизнеса. Партнеры то появлялись, то исчезали, а я все рулил. Ровно до того момента, как вдруг осознал, что мне так не комфортно жить — в частности, я в вставал в 5 утра, и ложился в 12.

Я многим жертвовал ради того, чтобы мой бизнес состоялся: например, я работал парт-тайм в другой конторе, чтобы выплатить зарплату дизайнеру из своего агентства. Я ночами сидел и рисовал сайты для других агентств, чтобы своему подчиненному платить такую зарплату, которую сам не получал. Абсурд. Конечно, через полгода все нормализовалось, но такой период был — его не выкинешь из истории. 

Сначала мы очень стремились громко заявиться на рынке, и вкладывали в это все, что зарабатывали. Потом нам были нужны живые деньги, чтобы иметь возможность расти дальше, расширяться, открывать какие-то дополнительные направления. Видишь — в сухом остатке это все-таки не про деньги, а непонятно про что: рейтинги, биллинги, репутация.

То есть, всегда стояла цель зарабатывать для того, чтобы создавать дальше?

А какая еще может быть цель?

Расти и получать удовольствие.

Получать удовольствие от того, что каждый месяц с 1-го по 10-ое ты должен выплачивать очень много денег другим людям? 

Я горжусь тем, что у меня был прецедент, когда случайным образом человек 4 месяца не получал зарплату, потому что не был внесен в зарплатную ведомость бухгалтерии. Но он приходил, работал независимо от этого. Это тоже иллюстрация того, что это все — не про деньги.

А потом в один прекрасный день мы просто собрались с управляющими компанией и подняли вопрос – а что здесь делают все эти люди, реально? 

И сколько времени этот вопрос зрел в твоей голове?

Да он зрел в моей голове достаточно долго. Вообще, я очень люблю брать на себя ответственность. Это мое хобби. Я, и правда, очень неплохой кризисный менеджер, и я правда плохой менеджер, когда все ок и ровненько. Если взять весь мой бизнес, разложить его на 8 лет, на все направления, и посмотреть, когда у меня были взлеты – окажется, что они были после самых больших падений. 

А вообще, на меня люди работали либо по 4-5 лет, либо месяц. В принципе, подход должен быть очевиден.

У меня нет финансовой способности рассчитывать годовые бюджеты, брать проекты со 120-тью днями пост-оплаты. Я приверженец теории рычага в управлении сервисными компаниями. Я хотел создать сервисную компанию по мозгам. Ведь руки— это десятый вопрос. Я вообще не понимаю вертикали из пяти типов менеджеров, каждый из которых подчиняется друг другу, а работает только последний. У меня ни один менеджер за 7 лет не делал презентацию. Потому что их должны делать люди, которые визуально представляют нашу компанию. Я, хоть и управленец, но могу делать презентацию, рисовать инфографику, потому что я это все придумал, и я же могу это все воплотить.

Очень уязвимый бизнес, получается?

Все бизнесы уязвимы.

Практически любой бизнес, существующий 1-3-5 лет, на ком-то завязан. Наверное, есть корпорации, которые ни на ком не завязаны, и не очень любят ярких топ-менеджеров. Но 99% бизнесов предоставления сервисов и услуг интеллекта завязаны на личностях. Половина рекламных агентств называется именами людей.

И все-таки, как закрывал бизнес?

Не сразу. Я собрал всех и спросил — а что вы тут делаете, я хочу понять? Спросил у клаент-сервис директора — вот у тебя четыре менеджера в подчинении, они тебе зачем? Это была иллюзия работы.

И все меня поддержали.

Мы ведь делали бутик — это должна была быть команда людей, которые будут делать многое сразу, в зависимости от должности. Я, например, ведь могу себе позволить нарисовать сайт, и я люблю это делать, мне нравится сам процесс. Я требовал этого и от других — быть мультизадачными.

Мы просуществовали в таком формате полгода. С шестидесяти сотрудников мы ужались до восьми. А потом до шести. Не считая бек-офис. Это все еще называлось СBT. И это был самый крутой период по деньгам. 

Расскажи о своих самых больших открытиях того периода. То есть мы, получается, недогружаем своих сотрудников?

Иллюзия работы, да. Я фактически каждый месяц брал всех клиентов и выписывал на огромной доске, анализируя, кто реально приносит деньги, а кто — геморрой. Последние уходили. Бескомпромиссно, до судов. Разрывали сразу договора и прощались. У нас всегда была очень сильная служба безопасности. Мы были готовы тягаться по судам 2–3 года. Я знал, что меня прикроют, я чувствовал свою независимость, и продавал клиенту с чувством ответственности за продукт, а не за самого клиента.

Клиентам просто надо перестать дуть в задницу, вот и все.

Я запрещал менеджерам дружить с клиентами, это самая страшная вещь в моем понимании, потому что друзьям не платят.

Есть три типа отношений с клиентами. Первый — клиент-агентство, он самый примитивный, это когда клиент сам контролирует процесс и несет ответственность. Есть дружеский путь. И третий — это клиент- эксперт. И третий путь — это вам не re:re:re: в темах письма, не пиво с клиентами, а когда человек приходит за продуктом и точно знает, что он его получит. Это сложный путь. Мы уважали мозги клиента, мы брали клиента продуктом, а не блаблабла. И из 10 тендеров у нас 9 выигранных. И эти 10 тендеров мы выбирали сами, узнавая, кто там decision maker, как это по-влияет на исход тендера, интересен ли нам продукт. 

А теперь – моя любимая басня. У меня была бабушка, и мы в детстве ездили за грибами. Мы вставали в Ворзеле в 5 утра и 2 часа ехали в Тетерев. 8 километров шли до леса из села. Бабушка шла себе спокойно до места сбора, а я же очень умный был, и понимал, что когда мы туда придем, то, скорей всего, ничего не найдем. Поэтому прямо на входе в лес я начинал собирать поддубники. Ужасный гриб. И когда мы доходили до места сбора, я был уже уставший, нагруженный корзинами с ужасными грибами. А когда бабушка начинала собирать грибы, я уже не хотел собирать, я хотел умереть. Я ничего не видел, мне ничего не хотелось, я нервничал. Потом — мы садились на обед, и я выбрасывал поддубники, расслаблялся и наконец-то начинал собирать настоящие грибы. Так происходило каждый раз.

Если подумать, то это ровно то, как работают 80% агентств Украины. Им настолько страшно, что их всех уволят, что они готовы взять в руки все, что попало. Потом в этом увязают, устают и ничего не видят. А хорошие клиенты проходят мимо. Или — один классный клиент теряется среди десятки ужасных грибов, и агентства забывают про этого единственного.

Зная об этом, мы собрали портфель из 5-6 клиентов, которым предоставляли 100%-ное качество сервиса. У нас никогда не было проблем с клиентами и проплатами. Есть клиент, который свои 60 дней пост-оплаты убрал, так хотел с нами работать. 

 Вас надо сильно хотеть!

Надо реально хорошо работать, чтобы вас хотели.

С того момента, когда вас стало 6 человек, и до момента «до свидания» — сколько времени прошло? Что стало последней точкой?

Началась революция. Абсурд внешнего диктовал внутреннему. У меня была личная позиция внутри агентства — у топ-менеджеров есть внутренние обязательства, есть личное пространство, но есть еще и работа. У меня забрали личного клиента — единственное, что меня мотивировало на этом рынке. И в какой-то момент я приехал в офис, и понял, что меня тошнит от моего предприятия. И это еще не самое страшное. Люди вокруг находятся здесь только из-за ответственности передо мной, и их тоже тошнит. Вот мы и собрались, как и раньше, и я спросил то, что спрашивал раньше — что мы все здесь делаем? 

Круг замкнулся.

Слушай, но всем тогда было тяжело, все переоценку ценностей переживали. Не могло же тебе взять и «разонравиться» в момент дело, которому ты отдал около 10 лет, и в котором преуспевал?

Мне нравится рекламный бизнес, но на данный момент в Украине он никому не интересен. Это не бизнес. У нас на рынке из агентской сферы звезд нет. Если раньше каждые 2 месяца появлялся какой-то креатор, и об этом в сфере очень громко кричали, его продвигали. Сейчас такого нет. Больше скажу: такого больше и не будет. Не могут одни и те же агентства выигрывать. 

Единственное агентство, которое котируется на европейском и американском рынке, на украинском получает бронзу. Это же абсурд?

Я уже сейчас могу рассказать, чем закончится следующий КМФР этой весной, учитывая, что Россия не подастся, так как для них КМФР уже не але. 

Выиграют BBDO, Tabasco и Grape. И это при том, что подавать будет нечего. И даже тем, кто приходит туда, как домой, кто уже навыигрывался, тоже станет смертельно скучно. Cколько можно! Есть 30 клиентов с бюджетами, и на них 6 агентств. Агентства поделят клиентов между собой почти поровну, и все снова будет хорошо. 

А за чем к тебе приходили клиенты?

Мои клиенты приходили ко мне не благодаря фестивалям, в которых мы, кстати, стали что-то получать, только когда в составе судей появились иностранцы. 

Я очень ленивый. И я придумаю такое решение, которое не потребует много сил и денег. 

Но если клиент хочет качественный вижуал, он его получит. И я, заметь, не называю себя дизайнером. Я не люблю рисовать. И сайты я научился рисовать оттого, что у меня было два программиста, и не было денег на дизайнера. Пришлось научиться. А спустя 4 года я получил награду клуба арт-директоров, и обо мне стали говорить: «Wow, какой ты классный веб-дизайнер, такие красивые сайты рисуешь!». 

Я менеджер на самом деле, так по ситуации надо было. И еще я стараюсь все делать в одном стиле, и если люди видят мою работу, они знают, кто ее сделал. Это прикольно. Это то, к чему я всегда стремился. 

Портфолио существует не для того, чтобы все посмотрели на разные логотипы. Оно существует, чтобы посмотреть на стиль и понять — о, так это же именно то, что подойдет моему бренду!

А откуда взялось это «в одном стиле»?

У меня особо вариантов не было. Я же грибы делал. Мой первый бизнес — это большое производство грибов. И бабушка — ключевая в нем персона.

Когда я закончил школу, я был крутым компьютерщиком. Мегахакером, специалистом по компьютерной безопасности. И меня сразу взяли на работу. Через 3 месяца у меня было 250 станций компьютерного обслуживания. Через полгода я стал начальником IT-отдела. Поступил в НАУ. Но ни в какой универ не ходил. 

На той, самой первой, работе я понял, что больше никогда не буду ни на кого работать. Меня бесят все эти социальные склоки, «рабочие моменты». Я проработал там недолго, ушел. Потом работал еще полгода бесплатно на одного очень крутого дядю, чтобы понять, как у дядь это все работает изнутри. Я многое узнал от него. Бессонные ночи с того момента стали моей любимой темой.

А что ты делал для дяди?

Все. Мне ставили задачу: надо сделать вот это, и оно связанно с финансовыми таблицами. Тогда я шел и разбирался с нуля, как это делать. Надо нарисовать логотип — рисовал, надо найти того, кто за меня нарисует — искал. Бегал, бегал, набегался. Устал, нашел инвестиции, использовал полученные связи. Так я и привлек первую инвестицию на грибы. Я тогда прямо въелся в дело, построил из ничего предприятие площадью 2500 метров квадратных. И спустил его за полгода.

Я вообще люблю все, что делается своими руками. Но — не в этой стране, не в данный момент. Может быть, когда-нибудь.

Потом тот же инвестор сказал: тема грибов мне наскучила, теперь мне интересны социальные сети, ты ж компьютерщик, сделай. Ну я и нашел себе команду, и впилился в новую тему. Через 2 месяца инвестор ушел, а я собрал ребят и сказал: слушайте, мы ведь уже собрали команду для производства сайтов, давайте делать сайты! Офис у нас был в Гостомеле.

Потом, когда мы уже переехали на Подол, нас осталось 4 человека от первоначального состава. Мы так и назывались — 4 арт. Потом в течение месяца еще два человека ушли. Мы с партнером стали сидеть в КССРЗ, в заводском медпункте на 12-ти квадратных метрах, где на выходных принимали людей с завода. Но мы продолжали учиться, делать какие-то работы параллельно.

У нас был такой период — к нам пришел человек, бизнесмен, сказал, что приведет клиентов, а мы ему за это 10% от выручки должны отдать. У нас было очень плохо с работой на тот момент, и мы согласились. Два месяца мы это потерпели, а потом попросили бизнесмена уйти вместе со всеми его объявлениями на столбах и заборах.

Еще у меня был бизнес по шарикам. Мы занимались аэродизайном. Вот если ты хочешь арочку украсить шариками — смешно, задорно — тебе к нам. Мы обслуживали все отделения Укрпочты, кстати. И это были большие деньги из воздуха. Сайты так не зарабатывали.

И в чем была логика твоих бизнес-миксов?

Да ни в чем. Поиск себя. И я себя нашел, и очень этому рад. Что бы мы ни делали, мы продолжали заниматься сайтами. Если я начну перечислять все, чем я занимался параллельно, в тот или иной период, это будет долго и неинтересно. 

Но есть причинно-следственные связи, есть смысл. И, наверное, вот логика — очень простая — маленькое дельце приносит тебе каждый день по 500 гривен независимо от того, что происходит, и ты счастлив. Или не приносит, и ты закрываешь это дельце. 

Хотите сами услышать Алексея? Приходите на Наверняка PR Марафон, который пройдет 11 февраля по адресу ул. Владимирская, 49-а