Не все новое — это инновация. Многие думают, что создают инновации, а на самом деле, день ото дня занимаются совершенствованием. Как видят эти совершенно два разных подхода в Intel?
Когда-то Дэвид Хаус, старший вице-президент и ветеран Intel, предрек, что, согласно Закону Мура, производительность процессоров будет удваиваться каждые 2 года через рост количества транзисторов, которые содержатся в микросхемах.
С точки зрения инженерии все просто: нужно каждые два года увеличивать количество транзисторов таким образом, чтобы производительность системы в целом удваивалась. Но, если бы первый процессор, созданный Intel, оставался прежним, сегодня его размер был бы с футбольное поле! Это инновации в улучшении текущих технологий. И чтобы каждые два года производительность системы удваивалась, R&D-центрами Intel проводится грандиозная работа. Sustainable innovation — ежедневное усовершенствование инноваций, которое в Intel происходит наряду с разработками прорывных технологий.
Как понять, настало время создавать «швейную машину» или продолжать совершенствовать наперсток?
Важно приходить к решениям, выгодным с экономической точки зрения. Иногда рациональнее улучшать наперсток, иногда — делать действительно прорывные вещи. На разработку некоторых технологий уходят годы, а ЖЦ этих технологий ограничивается скоростью копирования новинки рынком (два-три месяца). Также многое зависит от экосистемы: насколько она готова к технологии, какие у нее есть потребности в данный момент времени.
Возьмем для примера автомобильную индустрию. Казалось бы, если бы все автомобили были электрокарами, можно было бы сэкономить кучу денег и пощадить экологию, но почему-то электромобили не развиваются быстрыми шагами. Почему? Потому что в экосистеме также существуют производители двигателей, деталей и т.д. — и пока они не отработают свой ресурс, не перестроятся — прорывную технологию масштабно не внедришь на рынок. Но, в то же время, Элон Маск говорит, что, несмотря ни на что нужно искать прорывные технологии и создавать действительно прорывные инновации. Например, проект Hyperloop.
А лучше разрабатывать инновации и параллельно зарабатывать на том рынке, который существует, на его инфраструктуре…
Все зависит от возможностей. R&D — очень дорогостоящие направление, поэтому сказать однозначно, что компания должна быть стартапером в прорывных технологиях, невозможно. 99% таких проектов провальные. Если есть возможность заниматься sustainable innovation, на них эволюционно зарабатывать и инвестировать в исследовательские центры, изобретение «швейной машинки» — вопрос менеджмента компании.
Нельзя все яйца держать в одном лукошке: прорывные технологии требуют риска и забирают много времени. В технологическом плане потребителя удивить очень сложно. Сейчас появление 6-дюймового или 18-дюймового монитора не вызывает «wow»-эффекта, хотя за этим стоит очень кропотливая работа. Чтобы разработать мобильный телефон с нуля, необходим, как минимум, год, а цикл жизни этого телефона на полке — 3 месяца.
Вот, например, мы уже три года работаем над внедрением технологии RealSense — она позволяет голосом и жестами управлять компьютером. Разработкой подобных технологий занимаются уже почти 20 лет, но до сих пор она не реализовалась. Мы три года пытаемся ее внедрить в миниатюрные устройства, буквально в этом году стали внедрять массово и получили фидбэк (обратную связь) «ребята, еще чуть-чуть и время этой технологии наступит». За последние 50 лет лет, в среднем, каждые 10 лет у нас появлялись прорывные технологии, но всегда были скептики, которые говорят, что «эта технология не пойдет».
Какие признаки того, что продукт «войдет» на рынок?
Нужно чутье предпринимателя, ученого и шамана, чтобы определить правильное время появления инновационного продукта на рынке. Так, в 2003 году мы выпустили на рынок ТМ Centrino — технологию, которую можно назвать отправной точкой современного Wi-Fi, но об этом мало кто уже помнит. Адаптер Centrino встраивался в ноутбук и позволял беспроводным образом соединяться с сетью интернет. Многие говорили: ничего из этого не получится, этот продукт — исключительно для потребителей из бизнес-кругов. Прошло меньше 10 лет — и Wi-Fi стала неотъемлемой частью жизни обычного пользователя.
Путь к цели лучше разбивать на маленькие шажочки — и на каждой итерации и спринте анализировать ситуацию. Очень часто в процессе работы над инновацией конечная цель меняется: можно прийти к другому применению технологии, отличному от изначально запланированного. Ведь инженер, вкладывая свою мысль в продукт, видит все как процесс, а компания видит как результат (какую проблему может решить эта технология?).
Бэкграунд для прорывных инноваций. Что нужно, чтобы инновации действительно были нужны миру?
Во-первых, прогнозирование. Для разработки прорывных технологий мы предугадываем потребности, которые могут появиться в ближайшем будущем. Идем не за трендами, а сами их создаем. В наших исследовательских центрах задействованы антропологи, футурологи, люди, которые занимаются анализом и предугадыванием развития цифровых коммуникаций. Они и задают проблематику: ее можно проследить через проекты научной фантастики и публицистику, в которых передано видение будущего — это также способ захватить воображение потребителя.
Во-вторых, разношерстность (мультикультурность) проектных групп. Для разработки концептов действительно чего-то стоящего необходимо привлекать людей из других отраслей — увлеченных экспертов, разные компании из этой же отрасли, а если нужно, то из других отраслей. У них другой ход мыслей (это «плюс» к идеям, но «минус» к поиску взаимопонимания — для плодотворного сотрудничества нужен специальный модератор, который поможет прийти к общему решению). Такие люди помогают наложить наши технологические возможности на будущую потребность.
Например, раньше все ломали голову, как разные устройства подключить к компьютеру. Intel в свое время выступил инициатором и собрал инженеров с разных отраслей и был придуман USB. На текущий момент все считают, что ни один компьютер не может без него обойтись.
В-третьих, евангелисты. Если в целом посмотреть на Intel, то в отделах R&D работают менее 10% людей, на производстве — менее 10%, все остальные — продавцы. Я называю их евангелистами. Они занимаются популяризацией новых технологий: как правило, внедрение какой-то сложной вещи требует большой просветительской работы на рынке. Их звездный час — момент зарождения технологий: в это время они готовят рынок к выходу нового продукта.
Функционал украинского представительства Intel направлен как раз на евангелизацию, популяризацию.
В-четвертых, знание региональной специфики. Например, в Африке компьютер не такой популярный, как мобильный телефон: там это устройство №1 для пользователя. У нас картина мира потребителя иная: лэптоп —средство для работы, коммуникации; смартфон — средство коммуникаций, личное хранилище контактов и данных; планшет — средство для потребления контента для инфотеймента, развлечений. Зная особенности региона, инженеры получают сводные данные о том, какие технологии, устройства будут необходимы для определенного региона и в определенный период времени. Евангелисты же находятся вне компании, они говорят потребителю, что новая технология нужна, рассказывают, какие новые возможности и решение каких проблем она дает.
Какие потребности в текущий момент могут стать основой для инноваций?
Изменился стиль жизни людей. Если раньше мы ждали утреннюю газету или новости по телевизору, то сейчас достаточно заглянуть в Твиттер, Фейсбук — и ты понимаешь лакмус того, что происходит в мире в данный момент времени. Это очень меняет коммуникационную модель, способ жизнедеятельности, работы. Изменится коммуникационная составляющая: люди будут работать по-другому. Наличие интернета уже сейчас стерло границы. Фактически, человек в любой отрасли имеет возможность общаться с другим специалистом в мире в любой момент времени. Это тоже нужно учитывать. Технологии этому способствуют. Возможно, следующее поколение изъявит желание прекратить использовать цифровые технологии.
Intel видит перспективу в интернете вещей, когда каждая вещь в доме и офисе имеет свой «интеллект», может связываться с другой вещью. Например, холодильник, который связывается с электронной сигаретой и задает условие: пока не поешь, курить не будешь. Процесс обмена информацией происходит между самими устройствами, при этом человеческое участие отсутствует. В этом сегменте основные усилия мы будем прикладывать не только к тому, чтобы «научить» вещи друг с другом общаться,но и чтобы инфраструктура понимала, о чем общаются эти вещи, извлекала пользу.
MMR изучает тему миллениалов, поколение Y. Что им нужно сегодня, завтра? Как они изменят наш мир?
Все считают, что они меняют мир, а на самом деле мы меняем их. Как предыдущее поколение, мы им помогаем и предоставляем возможность комфортно жить в новой экономической среде. Как раз новые технологии изменили их модель поведения, а не наоборот.
Первое, что сделают миллениалы — трансформируют понятие рабочего процесса. Попав на работу в крупные компании (сейчас в Fortune 500 работает порядка 5-7% миллениалов, к 2020 году их будет порядка 70%), они придут туда с новым подходом к потреблению информации. Количество информации, которое перерабатывают миллениалы, в десятки раз больше, чем у предыдущих поколений. С одной стороны, у них уже образовались барьеры — фильтры информации («баннерная слепота»), с другой — бесконечность в общении, постоянное перекрестное получение информации. Они уже не могут жить без большого количества информации, у них высокий темп жизни («рабочий метаболизм»), при котором они способны делать много дел одновременно, но, тем не менее, не могут фокусироваться на одной конкретной задаче. Возможно, им будет комфортнее работать маленькими спринтами, чтобы достичь большой цели. И экосистема трансформируется под них.
Беседовала Алена Могилевец