Ярослав Коваль: маркетинг придумывает

Мы сейчас
находимся в таком периоде, когда для того, чтобы узнать какую-то информацию, достаточно
нажать две кнопки на мобильном устройстве, и любая информация будет в вашем
распоряжении. Я говорю о маркетинге с той точки зрения, с которой я его знаю. 

Любая компания хочет расти, потому что так легче зарабатывать деньги. Когда доходы растут, акционеры довольны.  

Первый способ  роста ― это купить что-нибудь. Но это не
маркетинг.

Второй ― заняться развитием актива
компании и его продвижением.

Третий способ ― создать
что-то новое. Инновации — это ключевой из трех системных элементов,
способствующих росту компании. Процесс инновации состоит из трех частей: проанализировать,
придумать и продвинуть.

Начну с элемента, который называется «придумать». 

На заре моей карьеры мы с моим руководителем серьезно дискутировали: «Кто-то закупает товар, кто-то его доставляет, завод его производит, а отдел продаж его продает. Тогда что в этой схеме делает маркетинг?» Ответ на вопрос ― маркетинг придумывает.

В элементе «придумать» заключен творческий потенциал маркетолога, который мы все ищем и хотим развивать. Об этом и будет моя первая история.

Работая в Danone над инновационным йогуртом с кофе, который был запущенв мае 2016 года, мы решили его протестировать. Кто-то сказал: «Стильненько, прикольненько, это будет выглядеть хорошо». Но мы решили, что этого недостаточно и надо копать дальше и глубже. Почему «стильненько»? Потому что опрятно: йогурт не проливается. Обычно йогурт продается в бутылке с откручивающейся крышкой, которую нужно потом куда-то положить. Потом эту бутылку нужно перевернуть, голову запрокинуть. Йогурт остается на губах, что не очень опрятно.

После этого возникло слово «опрятно». Копнули глубже ― почему опрятно? Потому что удобно. Вся концепция строилась на удобстве потребления, и трубочка стала ключевой идеей этого продукта, без которой ничего не работает.

Второй элемент, который мы для себя открыли, — это «мостик» от кофе. Им стал кофейный вкус в йогурте. Йогурт с кофе не воспринимался всерьез, но когда мы показали за первый месяц +15% роста продаж и +22% роста выручки, руководители проекта сняли все свои вопросы.

Отсюда рождается совет: упрощайте. Если вы хотите придумать что-то новое, то делайте как можно проще, чтобы это соответствовало базовой внутренней потребности тех, для кого и с кем вы хотите это создавать.

Второй момент — «стремитесь к универсализму». Возвращаясь к этой модели: проанализировать, придумать и продвинуть. Это три совершенно разные компетенции. Проанализировать ― это аналитические способности. Придумать ― творческие способности. А продвинуть ― это технические навыки.

Для того чтобы инновационный процесс был эффективным, нужно, чтобы те, кто им занимается, имели склонность к анализу, способность к творчеству и владели техническими навыками. Плюс на все это накладывается проектный менеджмент со своим отдельным набором компетенций.

Если вы всерьез собираетесь заниматься инновациями, нужно учитывать эти составляющие и понимать, что нужно делать, чтобы улучшать и развивать.

И все было бы просто, если бы у компании был только один проект, но, как правило, их несколько. Вопрос в том, сколько их всего может быть, чтобы компания была эффективна. Есть классический пример «самосбывающегося» пророчества. Согласно статистике, только от 5% до 20% инновационных проектов успешны. Следуя логике, нужно запускать много проектов, и тогда пятая или десятая их часть точно сработает. 

Именно поэтому компании запускают в работу сразу несколько инициатив. Все или почти все проваливаются, ведь ресурс ограничен. Следующее поколение менеджеров говорит: ну вы же видите, только 10% инициатив срабатывает… И этот замкнутый круг начинается снова.

Два года назад у нас в разработке было 42 инновационных проекта. Через год мы сказали, что этих проектов должно быть 20, из которых-пять — ключевые, поэтому компания должна все свои ресурсы бросить именно на них.

Я выделил для себя пять основных моментов в управлении портфелем инноваций. Нужно понимать, что управление инновационным проектом и управление портфелем инвестиционных проектов — это две разные истории, которые требуют абсолютно разных компетенций. И это нужно иметь в виду, когда вы думаете, как управлять инновациями.

Очень важно следить, чтобы портфель инноваций постоянно пополнялся идеями, которые затем реализовывались на рынке.

Еще один момент ― типология проекта. Типологизация помогает систематизировать ориентиры и цели этой самой инновационности. Должен быть баланс между «поддержанием штанов» и теми проектами, которые реально приводят к структурным изменениям.

Четвертый принцип ― приоритеты. Выделите безусловные приоритеты, которые находятся на контроле у руководства. Это те проекты, которые донесены до ведома всех служб компании как приоритетные и уже не подлежат обсуждению.

Пятый важный момент, о котором часто забывают, — это результативность. Нужно проанализировать, что сработало из того, что вы запускали, а также учесть все ошибки, которые были сделаны в процессе.

Суммируя то, о чем я вам хотел рассказать, можно выделить три принципа в управлении инновациями: универсализм маркетинга, упрощение основной идеи и умение выбирать.

Я думаю, что если вы учтете эти рекомендации, то у вас все получится.