Два года назад, когда вы только начали, то говорили, что одна из ваши основных задач – «поиск новых моделей… бизнеса, продаж, обслуживания, производства, дистрибуции, коммуникации и так далее, исходя из наших внутренних и внешних ресурсов». Сколько чего нашли?
Много чего нашлось. Но прежде важно отметить, что все нашлось самими сотрудниками при поддержке и фасилитации моей команды. То есть мы придумали формат, в котором сотрудники могут создавать (и создают) новые решения самостоятельно. За неполных два года «нашлись» решения в области чат-ботов, IoT, распознания голоса, Big Data. Созданы «умные» полки, автоматизированные системы взаимодействия с розницей, логистикой, управлением промоперсоналом и т.д. Опробованы новые модели работы команд (спринтами) с выборочным использованием инструментов из различных Agile-методик, в том числе Scrum. Созданы новые каналы коммуникаций и взаимодействия сотрудников (корпоративное радио, регулярные вебинары, где люди делятся лучшими практиками, Failure Night – когда сотрудники, в том числе руководители, делятся своими ошибками и извлеченными из них уроками). Проведено множество экспериментов с использованием различных технологий.
А еще мне удалось найти ответы на такие вопросы:
— Как сделать так, чтобы сотрудники мыслили и действовали как предприниматели?
— Как наладить процесс инвестирования сотрудниками в идеи их коллег?
— Как наладить доступное для каждого сотрудника взаимодействие со стартапами и изобретателями?
— Как можно выстроить систему вознаграждения для «корпоративных предпринимателей», не разрушая корпоративную иерархию и существующую систему компенсации?
И многое другое.
Менеджер по инновациям Philip Morris Ukraine Павел Рыжий
Назовите десять самых полезных из неочевидных открытий, которые вы сделали за последние два года.
1. Чем ниже сотрудник в корпоративной иерархии, тем быстрее и легче он меняется, экспериментирует и трансформируется.
2. Два, нет, три раза подумай, прежде чем «причинять» кому-то пользу и «наносить» добро, особенно если тебя об этом не просили.
3. Чтобы качественно менять систему, нужно много времени находиться вне ее.
4. Нельзя недооценивать влияние личной заинтересованности сотрудников и чувства их сопричастности к общему делу, их вовлеченности и включенности в то, что делает компания: за этим кроется значительно больше потенциала, чем мне казалось ранее.
5. +1% вовлеченности > +3% профессиональных навыков.
6. «Хорошими делами прославиться нельзя!», а можно прославиться рассказами про хорошие дела 🙂 При этом одних только рассказов недостаточно – за каждым рассказом должно быть хорошее дело!
7. Предел развития организации ограничен уровнем развития ее лидера.
8. Настоящие качественные изменения (трансформации) не происходят отдельно, одно обязательно тянет другое. Например, нельзя просто сформировать предназначение компании и попросить сотрудников искренне ему следовать по приказу. Они неизбежно захотят больше автономности и возможности самоорганизации, как только начнут искренне разделять это самое предназначение, а значит, нужно менять оргструктуру, форматы взаимодействия и проч. И если не дать сотрудникам такой возможности, будет то же, что и со старухой в сказке про разбитое корыто.
9. Культура, конечно, ест стратегию на завтрак, но система вполне готова полакомиться культурой на ужин.
10. Изменение поведения на работе происходит хоть и медленнее, чем хотелось бы, но все же намного быстрее, чем в социальной жизни. Поэтому пробуждение субъектности у сотрудников не только положительно сказывается на работе, но и оказывает очень быстрый позитивный эффект на социум.
11. Инноваторы-добровольцы в разы продуктивнее назначенных улучшателей.
На CINO марафоне вы говорили, что то, что вы делаете, уже имеет внятный, выраженный двузначной цифрой экономический эффект. Как считали?
Да, речь шла о размере открытых для компании возможностей по росту прибыли. Мы учим сотрудников предварительно и приблизительно оценивать «размер возможности» (или «размер боли») каждой инициативы, с которой они приходят, как можно раньше. Для этого используются различные методики, одна из них – Market Sizing. После чего экспериментальным путем убираются один за другим «факторы неопределенности» из модели расчета, таким образом, точность расчета повышается с каждым экспериментом. Также мы вовлекаем наших коллег, в том числе и из финансового отдела, для оценки применяемых расчетов.
Должность себя окупает?
Вполне. Я бы даже сказал, что на сегодня инвестировать в корпоративное предпринимательство, пожалуй, одно из наиболее выгодных вложений для компании.
Кого, кроме вас, эти цифры мотивируют?
Мою команду. Авторов идей и их команды. Руководство и, конечно, пользователей решений, что несут улучшения.
Какие проекты их привнесли?
Практически все проекты, которыми мы занимаемся, имеют оценку их ожидаемого влияния в денежном выражении на бизнес компании. Наиболее значимый вклад решений, влияющих на ликвидацию различных «протечек» в продажах (out of stock и пр.), а также направленных на повышение эффективности процессов и экономию времени сотрудников, которое тратится на «не создающую бизнес-ценность активность».
А какие из них – это объект особенной гордости ввиду особой смекалистости или экономического эффекта?
Многие идеи лежат на поверхности. Просто не всегда люди способны правильно оценить эффект. У нас есть проекты, направленные на оптимизацию процессов и высвобождение времени, которое тратится на активности, прямо не приносящие ценности бизнесу. Скажем, проект предполагает экономию 1000 часов сотрудников. Часто расчет эффективности проводится, исходя из з/п сотрудников, чье время экономится, и цифры часто получаются не такими впечатляющими. Особенно с учетом того, что ощутить этот эффект не представляется возможным, поскольку никто не собирается снижать им з/п. Другое дело, когда мы оцениваем потенциальный эффект от того, если эти освободившиеся 1000 часов направить на создающие бизнесу ценность активности, что фактически как раз и можно (и нужно) сделать. И один и тот же проект начинает выглядеть совсем по-другому с точки зрения ожидаемого финансового результата.
Как появление CINO меняет корпоративную культуру? Расскажите не в формате «как все становятся внутренними предпринимателями», а на трех примерах.
По моему опыту, самый лучший способ управления изменениями – это примеры, основанные на реальном опыте, желательно своем, но коллег тоже подойдет 🙂 И этот опыт не обязательно должен закончиться подтверждением гипотезы в эксперименте и результатами, превосходящими ожидания. Оказывается, так называемые «неудачи», но с извлеченным опытом и уроками, подстегивают инноваторов к новым экспериментам не меньше, чем удачные опыты.
Пример 1: проходит рабочая сессия по поиску путей улучшения работы определенной функции в компании. Участники-старожилы фактически саботируют процесс: «Мы все знаем, 20 лет в профессии, все, что можно было внедрить/улучшить, мы сделали. А то, что не сделали, так это, потому что невозможно!». Начали говорить о болях, проблемах (они всегда есть, и обычно все с удовольствием о них говорят) и предложили свою помощь в прототипировании и проведении эксперимента по одной из них. После эксперимента старожилы пришли с еще несколькими предложениями, при этом с готовностью все делать самостоятельно при минимальной поддержке со стороны отдела инноваций.
Пример 2: сотрудник предложил идею. Никто из экспертов в нее не поверил и не поддержал. При этом коллеги автора идеи поддержали массово. Мы поддержали эксперимент – идея в тесте не показала себя. Но сотрудник, несмотря на, казалось бы, неудачу, наоборот, только раззадорился, благодаря возможности проверить себя, и продолжил генерировать новые решения и экспериментировать.
Пример 3: был процесс с множеством «протечек», у которого было немало пользователей, но не было владельца. И никто не захотел за него браться. Достаточно было собрать всех участников вместе, воссоздать процесс, увидеть «соседский участок» – и возникла эмпатия и сплоченность, общность целей и желание решить проблему. Разбирались в вопросе 90% времени. Решение сгенерировали за оставшиеся 10%. Некоторые участники этого процесса потом взялись за решение вопросов, владельцами которых не являются, но пользуются ими и видят возможности для улучшений.
Будет ли ваш опыт масштабирован глобально на уровне корпорации? Ведь вы были одним из первых в системе PMI?
Сейчас PMI идет по пути большой трансформации, связанной с глобальной миссией компании по построению «Будущего без табачного дыма» и запуском таких новых продуктов, как iQOS. В связи с этим компания разворачивает определенное количество глобальных инициатив, в которых в той или иной степени присутствуют элементы того, что мы начали делать в Украине годом ранее. Поэтому нам сейчас намного легче воспринимать глобальные изменения.
Есть ли взаимосвязь и обмен практиками с Innovation Outpost?
Да. Мы регулярно взаимодействуем с нашим аутпостом в Израиле.
Сейчас многие СMO задумываются о горизонтальном перемещении в СINO? Pro&contra дадите?
У меня более 13 лет прикладного опыта в маркетинге в международных компаниях и в разных индустриях, и я убежден, что запрос на изменение маркетинг-практик созрел уже давно. Мне кажется, функция маркетинга в нынешнем виде очень скоро перестанет существовать. В какой формат она перерастет (СINO или какой-то другой), я не знаю, но точно не останется как есть.
Как понять, что задатки есть? И какие пробелы и смены установок головного мозга придется преодолевать в первую очередь?
Смотря кому 🙂 Маркетологу? Если так, то придется пройти через очень большую боль отказа от своей экспертности. Меньше полагаться на традиционные маркетинговые исследования и больше на личный опыт наблюдения за поведением потребителей. Работать в короткую, а не 3-летними маркетинговыми планами. Быть, скорее, фасилитатором, нежели раздающим ценные указания руководителем.
А куда расти после CINO? Свой стартап создавать?
Возможно. Но, мне кажется, не менее ценным будет все-таки оставаться «на орбите» (и частично внутри) более чем одной корпорации и при этом параллельно практиковать несколько других форматов, поскольку невозможно постоянно улучшать систему, если ты полностью (и долго) являешься ее частью.
Как сохранить и масштабировать предпринимательский дух собственника и наемных сотрудников, Павел расскажет 14 ноября на Get Business Festival 2018.
