БРСМ-Нафта: «Смотреть на изменения с позитивом — мы постоянно говорим это сотрудникам»
11 Ноя 2021, 16:11

БРСМ-Нафта: «Смотреть на изменения с позитивом — мы постоянно говорим это сотрудникам»

БРСМ-Нафта — мультисервисная компания, которая давно вышла за рамки привычного понятия «сеть автозаправок». На сегодня это 216 многофункциональных комплексов, 19 из них с сетью супермакетов «Good market». Компания делает колаборации с другими сильными брендами, пропагандирует идею честной цены на топливо, поддерживает один из топовых футбольных клубов Украины. Все это требует слаженной работы команды и сильной веры в бренд. Марина Лавринец, директор департамента по управлению персоналом БРСМ-Нафта, рассказывает, какие ценности в управлении брендом работодателя удалось интегрировать.

Марина Лавринец, директор департамента по управлению персоналом БРСМ-Нафта

Как изменилась работа над брендом работодателя за последние два года?

Кризисное время — это всегда вызов для HR. Во-первых, оголяются существующие проблемы и прорехи, во-вторых, сотрудники подвержены негативным мыслях, в-третьих, что особо характерно для нынешнего периода пандемии, сложно консолидировать персонал вокруг одной ценности и идеи. Мы проанализировали составляющие, из которых сформирован бренд БРСМ-Нафта как работодатель, определили сильные и слабые стороны, выявили, что именно влияет негативно на образ компании.

Как в период негативных социальных настроений настраиваете сотрудников на позитив?

Выстраиваем систему эффективных коммуникаций через обратную связь, спорт, позитивные новости и поводы для новостей, конкурсы. Самое главное, все наши сотрудники знают, что в любой жизненной ситуации они всегда получат поддержку и помощь. Мы живем в новой реальности — мир изменился. Это уникальное время, и главное смотреть на изменения с позитивом — мы постоянно говорим это сотрудникам.

Нова економічна реальність: які тренди визначатимуть ринок у 2025 – досвід TERWIN, Arcelor Mittal, Kvertus, BRAVE1, Starlight media, ГК «Молочний альянс» та 40 провідних управлінців та державних діячів.

11 квітня на Business Wisdom Summit дізнайтеся, як розширювати партнерства, зміцнювати довіру до бренду та виходити на міжнародні ринки. Реальні стратегії та досвід компаній, які вже зробили цей крок.

Забронювати участь

Какими инструментами внутрикорпоративной коммуникации пользуетесь?

У нас есть корпоративный портал Smart Web, на котором сотрудники не только обучаются, но и имеют возможность проходить анкетирование и опросы, получать информационные рассылки, участвовать в конкурсах и получать призы, читать книги (must read).

Также департамент стратегического маркетинга и инноваций и PR-отдел издают ежемесячный журнал «Турбота про людей та авто», он распространяется на всех АЗК и в Центральном офисе Компании.

Ну и, конечно же, ивент-направление, самый масштабный наш праздник — это «Летние игры БРСМ», конкурс «Кращі серед своїх». Сотрудники компании объединились в волейбольную и футбольную команды, сейчас организовываем и беговую.

Во внутренних коммуникациях для нас действительно ключевым является слово «объединение» — важно, чтобы каждый оператор АЗК, не важно, как далеко он находится от центрального офиса, чувствовал свою значимость для компании.

Во внутренних коммуникациях для нас действительно ключевым является слово «объединение» — важно, чтобы каждый оператор АЗК, не важно, как далеко он находится от центрального офиса, чувствовал свою значимость для компании.
Марина Лавринец
директор департамента по управлению персоналом БРСМ-Нафта

Расскажите о проекте «Герои БРСМ» — какова его идея и эффект?

В 2020 году в результате ребрендинга компании появилась новая философия, суть которой в том, что мы создаем не просто сеть АЗК, а комфортные и современные супермаркеты с заправками, где человек может чувствовать максимальную заботу о себе и своем авто. И мы задались вопросом: как мы можем проявить свою заботу о тех сотрудниках БРСМ, которые работают на переднем фланге и делают все для того, чтобы наши клиенты становились нашими постоянными гостями? Мы решили рассказать реальные истории четырех сотрудников, которые не растерялись в самых сложных ситуациях на рабочем месте.

Героиня первой истории помогла остановить кровотечение у водителя и оказала первую медицинскую помощь в критической ситуации. Двое героев второй истории помогли оперативно погасить загоревшееся авто и спасти из него собаку водителя. Третья история вообще словно из кино — на одну из АЗК поздно вечером пришел пьяный вооруженный мужчина. В какой-то момент он наставил пистолет на клиентку, которая также находилась на заправке, и потребовал деньги из кассы. Людмила, оператор АЗК и наша четвертая героиня, которая находилась тогда на смене, сумела отвлечь нападавшего, дав клиентке возможность сбежать. После чего его «скрутили» и вызвали полицию. Пистолет, слава богу, оказался игрушечным.

Как отбирали героев проекта?

Основная цель «Героев БРСМ» — это признание и популяризация труда «синих воротничков»

Сегодня в БРСМ работает более 4 000 сотрудников, из них 3 800 на передовой. У этого конкурса была сложная механика. Мы провели исследование «болей» и «хотелок», определили для себя цели и задачи проекта. Запустили анкету для участия в проекте, отобрали лучших операторов и заправщиков. У нас были критерии — это не просто история о классном обслуживании, а что-то, что выделяет человека среди других коллег. Отозвалось порядка 70 человек. Люди оказались очень открыты к проекту, им было интересно, не было неуверенности в себе, они с удовольствием рассказывали о своих историях. Так мы и отобрали четырех героев, историю которых успели раскрыть полностью и провести PR-кампанию. Основная цель «Героев БРСМ» — это признание и популяризация труда «синих воротничков» на примере реальных сотрудников БРСМ-Нафта. Результатом акции стало снижение текучести персонала, привлечение молодежи на АЗК и повышение eNPS (индекс удовлетворенности персонала или индекс чистой лояльности сотрудников).

Как эмоциональную мотивацию сделать значимее материальной?

Для этого мы постоянно держим руку на пульсе, общаемся с персоналом, проводим исследования их потребностей и «болевых точек», обучаем и проводим мастер-классы, развиваем и даем возможность для карьерного роста. 98% руководящих должностей замещается внутренним кадровым резервом. Конкурс на звание «Лучшая АЗК года», победители в котором, а это весь персонал АЗК, отправляются отдыхать заграницу в топовые отели. Лучшие операторы по продаже вина собственного импорта ежегодно награждаются поездкой в Италию на винодельню, где они могут собственными глазами увидеть весь процесс «рождения» вина от момента сбора винограда до разлива в бутылки.

С нового года планируем запускать новый проект «Лучший по профессии», в рамках которого появятся наставники на местах, которым можно дать обратную связь, поделиться своими проблемами и болями и которых мы будем готовить как внутренних тренеров.

Все эти инициативы направлены на то, чтобы способствовать адаптации новичков, выявлять и мотивировать лучших сотрудников и сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). Я уверена, что будущее принадлежит тем компаниям, которые умеют работать с человеческим капиталом, который уже есть, а не ищут идеальных людей. У каждого человека есть таланты и способности, задача HR и руководителя команды эти таланты раскрыть и максимально реализовать. В этом направлении и работаем.

Я уверена, что будущее принадлежит тем компаниям, которые умеют работать с человеческим капиталом, который уже есть, а не ищут идеальных людей.
Марина Лавринец
директор департамента по управлению персоналом БРСМ-Нафта

Расскажите друзьям про новость