БРСМ-Нафта — мультисервисная компания, которая давно вышла за рамки привычного понятия «сеть автозаправок». На сегодня это 216 многофункциональных комплексов, 19 из них с сетью супермакетов «Good market». Компания делает колаборации с другими сильными брендами, пропагандирует идею честной цены на топливо, поддерживает один из топовых футбольных клубов Украины. Все это требует слаженной работы команды и сильной веры в бренд. Марина Лавринец, директор департамента по управлению персоналом БРСМ-Нафта, рассказывает, какие ценности в управлении брендом работодателя удалось интегрировать.
Как изменилась работа над брендом работодателя за последние два года?
Кризисное время — это всегда вызов для HR. Во-первых, оголяются существующие проблемы и прорехи, во-вторых, сотрудники подвержены негативным мыслях, в-третьих, что особо характерно для нынешнего периода пандемии, сложно консолидировать персонал вокруг одной ценности и идеи. Мы проанализировали составляющие, из которых сформирован бренд БРСМ-Нафта как работодатель, определили сильные и слабые стороны, выявили, что именно влияет негативно на образ компании.
Как в период негативных социальных настроений настраиваете сотрудников на позитив?
Выстраиваем систему эффективных коммуникаций через обратную связь, спорт, позитивные новости и поводы для новостей, конкурсы. Самое главное, все наши сотрудники знают, что в любой жизненной ситуации они всегда получат поддержку и помощь. Мы живем в новой реальности — мир изменился. Это уникальное время, и главное смотреть на изменения с позитивом — мы постоянно говорим это сотрудникам.
Какими инструментами внутрикорпоративной коммуникации пользуетесь?
У нас есть корпоративный портал Smart Web, на котором сотрудники не только обучаются, но и имеют возможность проходить анкетирование и опросы, получать информационные рассылки, участвовать в конкурсах и получать призы, читать книги (must read).
Также департамент стратегического маркетинга и инноваций и PR-отдел издают ежемесячный журнал «Турбота про людей та авто», он распространяется на всех АЗК и в Центральном офисе Компании.
Ну и, конечно же, ивент-направление, самый масштабный наш праздник — это «Летние игры БРСМ», конкурс «Кращі серед своїх». Сотрудники компании объединились в волейбольную и футбольную команды, сейчас организовываем и беговую.
Во внутренних коммуникациях для нас действительно ключевым является слово «объединение» — важно, чтобы каждый оператор АЗК, не важно, как далеко он находится от центрального офиса, чувствовал свою значимость для компании.
Расскажите о проекте «Герои БРСМ» — какова его идея и эффект?
В 2020 году в результате ребрендинга компании появилась новая философия, суть которой в том, что мы создаем не просто сеть АЗК, а комфортные и современные супермаркеты с заправками, где человек может чувствовать максимальную заботу о себе и своем авто. И мы задались вопросом: как мы можем проявить свою заботу о тех сотрудниках БРСМ, которые работают на переднем фланге и делают все для того, чтобы наши клиенты становились нашими постоянными гостями? Мы решили рассказать реальные истории четырех сотрудников, которые не растерялись в самых сложных ситуациях на рабочем месте.
Героиня первой истории помогла остановить кровотечение у водителя и оказала первую медицинскую помощь в критической ситуации. Двое героев второй истории помогли оперативно погасить загоревшееся авто и спасти из него собаку водителя. Третья история вообще словно из кино — на одну из АЗК поздно вечером пришел пьяный вооруженный мужчина. В какой-то момент он наставил пистолет на клиентку, которая также находилась на заправке, и потребовал деньги из кассы. Людмила, оператор АЗК и наша четвертая героиня, которая находилась тогда на смене, сумела отвлечь нападавшего, дав клиентке возможность сбежать. После чего его «скрутили» и вызвали полицию. Пистолет, слава богу, оказался игрушечным.
Как отбирали героев проекта?
Основная цель «Героев БРСМ» — это признание и популяризация труда «синих воротничков»
Сегодня в БРСМ работает более 4 000 сотрудников, из них 3 800 на передовой. У этого конкурса была сложная механика. Мы провели исследование «болей» и «хотелок», определили для себя цели и задачи проекта. Запустили анкету для участия в проекте, отобрали лучших операторов и заправщиков. У нас были критерии — это не просто история о классном обслуживании, а что-то, что выделяет человека среди других коллег. Отозвалось порядка 70 человек. Люди оказались очень открыты к проекту, им было интересно, не было неуверенности в себе, они с удовольствием рассказывали о своих историях. Так мы и отобрали четырех героев, историю которых успели раскрыть полностью и провести PR-кампанию. Основная цель «Героев БРСМ» — это признание и популяризация труда «синих воротничков» на примере реальных сотрудников БРСМ-Нафта. Результатом акции стало снижение текучести персонала, привлечение молодежи на АЗК и повышение eNPS (индекс удовлетворенности персонала или индекс чистой лояльности сотрудников).
Как эмоциональную мотивацию сделать значимее материальной?
Для этого мы постоянно держим руку на пульсе, общаемся с персоналом, проводим исследования их потребностей и «болевых точек», обучаем и проводим мастер-классы, развиваем и даем возможность для карьерного роста. 98% руководящих должностей замещается внутренним кадровым резервом. Конкурс на звание «Лучшая АЗК года», победители в котором, а это весь персонал АЗК, отправляются отдыхать заграницу в топовые отели. Лучшие операторы по продаже вина собственного импорта ежегодно награждаются поездкой в Италию на винодельню, где они могут собственными глазами увидеть весь процесс «рождения» вина от момента сбора винограда до разлива в бутылки.
С нового года планируем запускать новый проект «Лучший по профессии», в рамках которого появятся наставники на местах, которым можно дать обратную связь, поделиться своими проблемами и болями и которых мы будем готовить как внутренних тренеров.
Все эти инициативы направлены на то, чтобы способствовать адаптации новичков, выявлять и мотивировать лучших сотрудников и сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). Я уверена, что будущее принадлежит тем компаниям, которые умеют работать с человеческим капиталом, который уже есть, а не ищут идеальных людей. У каждого человека есть таланты и способности, задача HR и руководителя команды эти таланты раскрыть и максимально реализовать. В этом направлении и работаем.