Принципы Zappos: Как сделать клиентов и работников счастливыми

Принципы Zappos: Как сделать клиентов и работников счастливыми

Интернет-магазин обуви и одежды Zappos, который вырос за 10 лет из компании с офисом в гараже в многомиллиардную корпорацию, считается бизнесом с корпоративной культурой № 1 в мире. Zappos.com появился в Сети в 1999 году как раз на пике бума подобных «доткомов», но он, в отличии от многих, смог пережить этот пузырь. В конце прошлого года нам удалось пообщаться с директором по развитию Delivering Happiness, сервисного подразделения крупнейшего обувного интернет-магазина Zappos.com Ширин Элтобджи и сформировать принципы Zappos благодаря которым, Zappos стал тем кем является сейчас.

— Следование корпоративной культуре и желание делать людей счастливыми не противоречит, а даже наоборот, помогает получать прибыль. Сегодня Zappos самое желанное место работы для миллиона американцев и всех, кто работает в online retail бизнесе. Сотни людей приходят ежедневно в Zappos только чтобы почувствовать эту атмосферу, которая там царит.

— Систему и подход Zappos можно применять для любых бизнес в больших и маленьких странах. Самое главное — это доставлять счастье. Наш основной принцип доставка счастья, куда угодно. Это не про обувь или про магазин. Это про счастье. Наша цель — всемирное счастье.

— Тони Шей конечно хотел получать прибыль, но он также хотел и делать что-то ценное, что-то эмоционально значимое и чувственное — например дарить людям счастье. У него вообще все вертится вокруг счастья. С точки зрения философии он понимал, что компания должна рождать страсть, а не только прибыль. Чтобы покупатели были счастливыми — должны быть счастливые сотрудники. Это единственный путь.

— Самая главная задача потребительского сервиса — создать счастье потребителей. Когда мы понимаем ценности — их можно масштабировать. Причем это счастье, оно для всех — не только для клиентов, но и для сотрудников, собственников, всех вокруг, даже просто для сообщества и общества.

— 7 шагов создания ценности для любой компании:

• Надо чтобы команда работала вокруг единого столба ценностей.

• Надо определить личные ценности. Мы кажется всегда их знаем, но никогда до конца не формулируем. Надо определить свои ценности.

• Надо определить ценности каждого и объединить их в единой гармоничной системе. Причем ценности надо спрашивать как у нынешних и будущих сотрудников компании, так и у тех, кто в компании уже не работает.

• Ценности не должны быть записанными на доске — они должны быть жизненными и жизнеспособными.

• Ценности надо выполнять. Ими надо жить и применять их.

• Экстраполяция ценностей и сбор фидбеков — это плохо. Ценности надо распространять по всей компании. Люди должны чувствовать, что эти ценности работают.

• Самое главное — ценности надо превратить в поведение. Без этого, просто записанные на доске они обречены.

— После первичной обработки у нас было 47 ценностей, но в итоге у нас получилось всего 10. Уникальность людей делает нас той компанией, которой мы являемся. Люди работают вместе, вместе двигаются. Это зажигает.

— Ценности принципиально важны, они двигаются вместе с людьми и укрепляют их.

— Люди хотят три вещи: жить, любить и жить для будущих поколений, оставлять, что-то после себя. Компания Zappos — она как человек, она тоже хочет оставить после себя что то, например хороший опыт или ощущение счастья.

— «Правильные люди» равно «Правильные результаты». Тони говорит — если у вас правильная культура, то все остальное попадает на свои места. Самое главное — найти людей.

— Система политики найма очень важна. Мы на собеседовании спрашиваем насколько вы счастливы по жизни по шкале от 1 до 10. Если ответ меньше 7 — этот человек нам не подходит. Тот кто положительно относится к жизни — тот будет привлекать это счастье сам. Такой человек нам подходит. Нам просто не хочется работать с постными и грустными людьми. Наша формула 20% — это личная культура, или столб личных ценностей плюс 80% централизация вокруг клиента.

— Когда все объединены под ценностями, которые выходят за рамки одного характера — система начинает работать. Zappos продвигает этот общий культурный столб с самого низа до самого топ-менеджемента.

— Главное, чтобы сотрудники вдохновляли сами себя. Они должны быть немного странными. Им надо дать возможность смеяться когда они хотят и одеваться как они хотят, украшать свои рабочие столы как они хотят. Сотрудники должны чувствовать себя свободно. Тогда они более креативны. Тогда они готовы пройти лишнюю милю, чтобы добиться чего-то для компании.

— Нашим сотрудникам дают право принимать решение.

— Мы не измеряем длительность звонков. Это не наш KPI. Мы доверяем тем, кто работает в отделе сервиса. Мы не следим за ним. Мы верим, что они могут решить любые вопросы. Это полное доверие.

— Людям постоянно нужна обратная связь. Они должны чувствовать результат. Личные контакты с покупателями надо поощрять. Мы это называем настроенным и спланированным ростом.

— За 10 лет мы вросли от 0 до 1,2 млрд. долларов в продажах. Это одна из самых динамично растущих компаний в секторе интернет-магазинов США. Мы занимаемся обучением, причем не только сотрудников, но мы также консультируем другие компании. И в итоге все с кем мы общаемся, начинают изменять свою культуру. Мы создаем культуру — которую подхватывают даже клиенты.

— У нас огромная аналитика, самая главная ее задача предлагать закупочные решения и складские решения. Например зимняя обувь продается быстрее летней, а детские товары раскупают быстрее женских.

— Главный ключ Zappos — создать опыт WOW. Большинство наших клиентов не звонят, а приходят через онлайн. Второго шанса сделать первого впечатления не будет. Первое впечатление — это веб-сайт. Он должен оставлять чувства, быть понятным, все важное должно быть близко и понятно. Важно, чтобы продукт, который вы продаете выглядел бы также как и на веб-сайте. Мы постоянно ходим на свой сайт и смотрим как он работает, как он функционирует. Нет ли там проблем. Примерно только 5–7% пользователей звонит после захода на сайт. Но эти проценты как раз ключевые для роста, так как те кто звонит чащей делают повторные покупки. 75% наших продаж это повторные продажи.

— Наш сервисный отдел позволяет себе вольности. Это важно для культуры. Они могут подарить карточку, сделать подарок или скидку и это решает каждый конкретный оператор во время общения с клиентов. Это право принятие решения, оно очень важно для сотрудников.

— Наш рост — дала нам наша культура. Именно те 75% покупателей, которые к нам вернулись. Повторные клиенты заказывают больше чем первые клиенты. Повторные клиенты приходят к нам 3 раза в год.

— У нас 8 000 входящих звонков в день (напоминаю, это 5–7% от всех клиентов). 1 300 электронных сообщений в день получают ответ. В колл-центре работает несколько сотен людей, и у нас собственный колл-центр. Мы не отдаем на аутсорс эти услуги. Команда клиентского сервиса ротируется между внутренними отделами. Служба доставки Zappos также наша. Наши склады — наша собственность. Однако отправку мы делаем через крупных игроков рынка курьерских услуг США. Мы очень-очень стараемся доставить за 24 часа и у нас это получается. Клиент всегда может вернуть нам наш продукт, даже после года использования.

— Мы стараемся вообще ничего не отдавать на аутсорс. С самого начала служба доставки Zappos была не нашей, мы отдавали склады и нас этот опыт не впечатлял. Решение перейти на собственные склады было принято через 2 года после начала работы.

— Топ-менеджеры могут заходить в фейсбук Zappos и общаться там с клиентами. Кроме того — они постоянно это делают. Наш контент — должен развлекать, образовывать или развлекать людей. Клиенты будут счастливы если вы их спросите что стоит вам исправить. Вместо того чтобы аутсорсить обратитесь к своим клиентам — они профессионалы, их много, и она практически бесплатны. Кроме этого вы создаете в процессе этого общения отличное впечатление.

— Если вы менеджер в колл-центре вы на линии фронта. Вас надо слушать. Вы знаете больше чем топ-менеджеры. Однако нельзя метать бисер, нельзя размениваться на мелочи — все изменения должны вписываться в общую культурную линию.

— Если что-то есть на веб-сайте Zappos — это будет на складе, на нашем складе и доставка будет от 24 до 48 часов.

— Бизнес-модель на основе счастье, может ли такая модель быть успешной? Тони говорит — если ты не хочешь идти на работу-то не надо туда ходить, даже если ты президент компании.

— Люди забудут все что вы сказали или сделали, но они никогда не забудут ощущения, которые вы вызвали в их душах, воспоминания, эмоции.

Zappos говорит — мы поможем вам решить ваши вопросы, ваши проблемы, мы сделаем вам wow! Без wow нет ничего. Самая главная ценность — это давать это самое wow!

— «Счастливые люди» равно «Счастливые покупатели» равно «Счастливая компания».

— Все наши измерения, все наши KPI — это культура. Это Запакультура.

— Надо делать опыт покупки в онлайне более личным. Чтобы пользователь чувствовал как будто он покупает лицом к лицу. Для этого надо использовать все инструменты социального маркетинга — Facebook, Twitter и другие.

— Многие говорят, что да, ваши принципы это круто, да, но для нашего рынка (страны, компании) не сработает. Я такое часто слышу. Как можно посчитать счастье? Я говорю его можно посчитать. Счастье это не просто термин. Это то, что можно применять для бизнеса. Счастье — это позитивная обратная связь, улучшение качества жизни. Мы регулярно проводим опросы, что такое счастье, и можно сказать, съели на этом собаку. Наши сотрудники когда идут на работу — счастливы, когда не идут — грустят. Это залог успеха.

— Счастье сотрудника на работе это увеличение продаж на 37% и точности исполнения на 19%, продуктивности на 31%. Это цифры Zappos.

— KPI должны создаваться по уровню и на основе счастья и только так и никак иначе.

— В США доверие к интернет-торговли строилось годами. Это делалось и правда годами, но ключевую роль в этом сыграли социальные сети и государственные гарантии. Пожилые люди в США очень активно пользуются такими покупками.

— Самое большое вложение в создание счастья сотрудников — это не деньги, это время, это общение, это обучение. У нас есть внутренняя сеть в которой сотрудники создают клубы и группы по интересам. Это уже культура. Руководству важно понимать, какой стресс действует на сотрудников — и уменьшать его. Физическое здоровье один из KPI счастья (сердечные приступы, диабет, время в больничном, давление и т. д.).

Андрей Чеботарев