О роли руководителя в компании
Виталий Антонов, ОККО Group
Буду банален и начну с того, что в начале ты все делаешь сам. Каждый предприниматель является одновременно всем в компании. Со временем он обрастает сотрудниками и делегирует полномочия.
Чтобы в итоге не выгореть, он должен оставить за собой триединый функционал собственника:
- Не забыть о том, что он, в первую очередь, предприниматель.
- Не забыть о том, что ему нужно контролировать процессы.
- Не забыть, что именно он должен иметь общее видение, куда движется компания и отвечать за стратегию развития.
В процессе эволюции именно предприниматель должен контролировать команду: смотреть за тем, чтобы персонал научился брать на себя ответственность, чтобы сотрудники не перебрасывали ответственность вверх, на него.
Личный пример:
Вот когда я почувствовал, что на каком-то этапе стал центром вселенной — начал отдаляться.
В 2000-х я выгорел. Мне захотелось все продать и уйти на пенсию. И я это сделал. Я ушел, но оставил за собой корпоративное управление.
В кризис 2008 я вернулся и многое понял: компания изменилась, она могла бы бежать быстрей, если бы ТОП-менеджеры умели брать на себя ответственность. Компания расширилась, получила новые задачи и новые вызовы. Но я заметил, что ТОП-менеджеры, которые отвечали за рост компании, по старинке еще скидывали принятие решений на меня.
Есть старая истина: стадо бизонов бежит с той скоростью, с которой бежит самый слабый бизон. Вот я и оказался самым слабым бизоном. Конечно же, в условиях кризиса 2008 пришлось напрячься и снова стать самым сильным. И уже в 2009 году мы получили прирост в 40%.
Нужно постоянно “отходить” и “приходить”, работать с командой как дирижер. Быть ближе и дальше, чтобы давать сотрудникам действовать самостоятельно, а ТОП-ам проявлять свои амбиции и брать на себя ответственность. Иногда нужно удалиться и быть в стороне, просто наблюдать (а иногда и не наблюдать).
Это — важно, чтобы персонал имел возможность сам “повариться” в ситуации.
Мы часто гребем против течения, но порой стоит просто наслаждаться.
Игорь Мазепа, Concorde Capital
Когда появился Concorde, компания состояла из двух с половиной человек. Я делал все: рисовал логотип, подбирал цвета, занимался бухгалтерией, другими рутинными вещами. Но это было время вдохновения: когда тебя прёт и даже скучные бухгалтерские дела тебе нравятся.
Понятно дело, что это трансформируется во что-то более глобальное.
У нас бизнес, который 100% завязан на людях. У каждого человека есть свои “приколы”, свои амбиции. И самая большая задача — увидеть, уловить настроение людей и зарядить коллектив, чтобы он бежал в одном направлении ради результата.
В один момент я сел подумать, а что же нас всех объединяет? И понял, что это — ценности. Возможно, дальше прозвучит немного лозунговая история, но у вас могут быть самые умные банкиры и самые умные аналитики, которые делают самые правильные прогнозы. Однако если у девушки на ресепшене плохое настроение и в этот момент звонит клиент, на которого другие сотрудники уже потратили много времени и сил, а она ему грубит, то толку с этого — ноль.
Даже такие, на первый взгляд, незаметные роли и функции, могут быть решающими. Я веду к тому, что будучи лидером, надо уметь мотивировать не только лучших банкиров или продажников, а весь коллектив, который у вас работает.
Как по мне, самая классная мотивация — это когда люди вовлечены. Они видят весь процесс, участвуют в обсуждениях и принятии решений, а также видят ради чего они выходят на выходных или сидят ночами.
Люди должны быть вовлечены и мотивированы, но, кстати, деньги — не самый важный мотиватор. Например, у нас в Concorde трудятся молодые ребята, которые закрывают яркие сделки на сотни млн долларов, но большая мотивация для них — это вовлечение во что-то большое, чем можно поделиться с девушкой, мамой или друзьями. Вот это реально заряжает. Сейчас в Concorde работает 50 человек и я со всеми нахожусь в контакте.
О ценностях
Виталий Антонов, ОККО Group
Я себя поймал на мысли, что ценности в компании консолидируют силы.
Например, наша ценность — не покупать, что попало.
При формировании бизнеса так получилось, что нам поступали предложения по покупке чего-либо. Так получилось с хлебным бизнесом. Был случай, когда одно предприятие задолжало нам большую сумму и к нам пришел собственник и говорит: “Дайте мне такую-то сумму и забирайте себе производство, долги я вам не смогу вернуть.”
Мы понимали, что, как минимум, это производство будет делать булки для наших хот-догов в ОККО, которых уже тогда на заправочных станциях съедали очень много.
Однако, мы его не купили и стараемся разумно сочетать наличие новых компаний, потому как не обязательно владеть мясокомбинатом, если хочешь поесть колбасы.
Почему не купили?
Потому что мы понимали, что наиболее важное для потребителя — это сервис и в него мы вкладываем.
Ведь чем больше ты дашь на точке сервиса, вне зависимости от того, заправочная станция это или другая точка обслуживания, тем довольней будет покупатель.
Игорь Мазепа, Concorde Capital
Одна из наших ценностей – креатив. Наш рынок очень динамичный, живой. Вы наверняка заметили, как за последние пару месяцев изменился курс доллара. То же самое и на инвестиционном рынке: мы чувствуем, что будет происходить в стране и в экономике с опережением во времени, быстрее, чем все остальные. Это получается благодаря “мосту” между европейскими деньгами и Украиной, которым была компания Конкорд.
Рынок – очень динамичный, мы были первые, кто ввел инновационные продукты. Например, привлечение денег благодаря IPO: мы привели в Нафтогаз 20 или 30 млн долларов.
Наша задача – держать нос по ветру и следить за возможными сделками, которые будут продолжать делать компанию конкурентной. Это происходит благодаря нашей команде, которая работает вместе не покладая рук.
Кавер: Unsplash