Наталья Емченко (СКМ) о водителях и пассажирах репутационных путешествий

Наталья Емченко (СКМ) о водителях и пассажирах репутационных путешествий

Управление репутацией сродни путешествию. И как любое путешествие оно требует времени. И как путешественник не может за ночь пешком добраться  из Москвы в Париж, так и репутация компании не может измениться за неделю и даже за месяц. Это если говорить об изменениях в лучшую сторону, само собой.

Великий «оракул из Оклахомы» Воррен Баффет говорил: репутацию можно построить не быстрее чем за 5 лет, а разрушить — за 5 минут. И в данном случае «5 лет» — это не фигура речи. Действительно, при условии очень интенсивной работы все путешествие займет 4-5 лет. По крайней мере, именно такие сроки называют репутационные гранды — компании, вошедшие в 2013 GlobalRepTrak 100 (рейтинг наиболее уважаемых компаний, не так давно опубликованный в глобальном Forbes).

Репутационное путешествие всегда состоит из пяти уровней, и вполне возможно, что ваша компания несколько  уже одолела:

Уровень 1. Изучение и бизнес-логика. На данном этапе репутация — это новая управленческая дисциплина. Как правило, основной фокус здесь — изучение собственной репутации, бенчмарков и лучших мировых практик, прежде всего — в своих отраслях. И, конечно, поиск какой-то связи между репутацией и бизнес задачами компании.

Уровень 2. Создание системы управления и измерения. Фокус на том, чтоб сделать репутацию «материальной», осязаемой  за счет ее измерения и оценки. Увязка репутации с различными существующими приоритетами, индикаторами и оценками (к примеру — с HR).

Уровень 3. Бизнес планирование и интеграция. Уже все в компании понимают, что репутация влияет на бизнес и как именно. У компании появляется специфическая система сбора данных о различных факторах репутации, система анализа влияния на нее этих факторов и система оценки эффективности различных инструментов. Эта система разработана и внедрена для управления отношениями компании с различными стейкхолдерами. Управление репутацией  встраивается в ключевые бизнес-процессы компании.

Уровень 4. Кросс-функциональное внедрение и оценка. Руководители компании (а НЕ ТОЛЬКО PR-щики!) несут ответственность за отдельные репутационные цели. Репутационные KPIs являются неотъемлемой частью их личной системы мотивации, а также всего бизнес-планирования, и рассматриваются всей компанией как один из ключевых драйверов успеха.

Уровень 5. Полная интеграция в долгосрочную стратегию и инвестиционные решения.Все бизнес решения в организации принимаются с учетом их влияния на репутацию. Этот подход используется каждым сотрудников компании — от Наблюдательного совета и CEO до рядового сотрудника.

Что нужно компании вообще, чтобы создать сильную систему управления репутацией?

1.         Бизнес-логика в основе управления репутацией. Бизнес должен понять, зачем ему репутация. Какой она должна быть. Какие ключевые аудитории на него влияют, и какой результат в отношениях с каждой из аудиторий бизнес хочет получить. Если руководство компании этого не понимает — дальше двигаться бессмысленно.

2.         Исследование репутации и стратегия. Бизнес должен  четко понимать и мониторить в режиме реального времени отношение к себе ключевых аудиторий, их ожидания. Он должен трансформировать это понимание в понятную корпоративную историю и рассказывать ее каждой из аудиторий через адекватные каналы понятным языком.

3.         Управление репутацией и ее измерение. Как говорил один великий астроном, мы можем управлять только тем, что можем измерять. Для того, чтобы репутационная стратегия была успешно реализована, необходимы: команда, инструменты и тренинги. Причем свой вклад в корпоративную репутацию должен делать  КАЖДЫЙ член команды.

4.         Активация. Нужно актививровать наши корпоративные истории. Я имею ввиду, что мы должны вовлекать наших стейкхолдеров в проекты, делать их — если можно так сказать — «соучастниками», находить точки пересечения не только в СМИ, но и в реальной жизни. Рассказывать истории через СМИ — этого не достаточно. Это с одной стороны. А с другой — вовлекать в коммуникационные проекты топ-менеджмент.

Но, самое главное — понять, что для создания сильного бизнеса, который будут ЦЕНИТЬ заинтересованные стороны, репутация должна стать ЧАСТЬЮ СТРАТЕГИИ.

Мы в СКМ поставили перед собой задачу вместе с ключевыми холдингами одолеть 3-й уровень до конца 2013 года. Верю, что у нас все получится. Хотя работы еще очень много, и много барьеров.

Основные из таких барьеров (на сегодня):

1. Не всегда репутационные цели принимаются во внимание при принятии бизнес решений. Это означает, что иногда у нас бизнес решение может приниматься без учета влияния на репутацию. В основном — из-за недооценки.  Но таких случаев становится все меньше.

2. Мы много чего делаем и знаем, но не всегда умеем это правильно рассказать нашим ключевым аудиториям и капитализировать (в репутационном смысле).Это означает, что за редким исключением наши ключевые аудитории видят и ценят только небольшую часть от того, что мы делаем на самом деле.

3. Внутренняя «политика» в компании ограничивает наши возможности для кросс-функционального сотрудничества. Информация не всегда доступна и изолированность внутренних подразделений не дает возможность работать со всей необходимой информацией.А без  этого за пределы третьего уровня пути нет.

Что нужно СКМ, чтоб успешно пройти 4 и 5 уровни?

1. CEO и другие сотрудники наших бизнесов должны стать лидерами репутационных изменений.

2. Репутация должна измеряться, и целевые показатели должны быть интегрированы в KPIs всех ключевых сотрудников.

3. Мы должны инвестировать в репутационный менеджмент.

4. Мы должны управлять репутацией на ежедневной основе.

5. Мы должны использовать репутацию для роста бизнеса и роста его вклада в экономику и социальную сферу.

В заключение: сегодня измерение отношения заинтересованных сторон к бизнесу — это важно, но это — только начало пути. В конце пути мы должны уметь активировать нашу репутационную историю, вовлекать в ее создание наших стейкхолдеров, делать их нашими союзниками. И достигать успехов в бизнесе благодаря, среди прочего, их поддержке.

Чтобы принять решение, начинать ли бороться за светлое будущее и пускаться в репутационное путешествие — ответьте себе на простой вопрос: ВЫ В ЭТОМ ПУТЕШЕСТВИИ — ВОДИТЕЛЬ ИЛИ ПАССАЖИР? И ЕСЛИ У РУЛЯ ВСЕ-ТАКИ НЕ ВЫ, А КТО-ТО ДРУГОЙ — ГОТОВ ЛИ ОН К ТАКОМУ ПУТЕШЕСТВИЮ? Если такой «рулевой» в вашей компании найдется — вперед! А чтобы знать, с чего начать  — определите нынешний уровень репутационного менеджмента в вашей компании