Поведение потребителей разнится не очень сильно. Оба раза покупатели экономили или делали давно запланированные покупки, но в этот раз часть населения, помимо прочего, старается аккумулировать финансы на непредвиденный случай, ставя под удар продажи продуктов, скорее связанных с удовольствием, нежели с необходимостью.
А вот с рекламодателями все не так просто. В прошлый кризис основным направлением движений брендов были оптимизация ресурсов и стимуляций продаж. Например, для digital это значило заморозку масштабных имиджевых проектов и больший упор на эффективных
В этот раз все не так однозначно. Повышение количества
Из тех решений, которые однозначно не работают в оба кризиса это полная остановка активностей. Причем, как мы заметили, бренды которые останавливают медийные размещения, начинают терять позиции также и на полках, что бьет как по имиджу, так и по продажам. Перестраховка в таком виде грозит выживанию бренда и не рекомендована.
А вот решения, которые однозначно работают, основаны на понимании того, что кризис это одновременно и опасность, и возможность. Наиболее выигрышными являются гибкие кампании и нестандартные направления. Например, отлично работает фокусировка на наиболее базовые/популярные продукты или на предоставлении дополнительной пользы, причем как непосредственно потребителю, так и обществу в целом. В условиях бурного роста гражданского общества, пресловутая социальная ответственность может стать решающим фактором предпочтения вашего продукта среди аналогов.
Гении антикризиса 2014–15 годов среди рекламодателей — гибкие менеджеры, готовые продавливать решения или идти в обход бюрократии ради внедрения нужных активностей, активно и доверительно работающие с агентством. В таких условиях, например, мы наблюдаем большое преимущество средних игроков, которые, в отличие от «гигантов», могут оперативно принимать решения.
Также для любых бизнесов отлично работает запуск новых продуктов и выход на другие рынки. Например, последний год мы наблюдаем, что украинские продуктовые кампании и агентства начинают активно развивать соседние рынки — Беларусь, страны Балтии, Казахстан. Последний, кстати, является очень большим рынком с сильной покупательской способностью. В начале этого года мы открыли там представительство и рекомендуем всем изучить такую возможность. А запуск новых продуктов отлично демонстрирует бурное развитие движения Фестивалей Уличной Еды и Made in Ukraine.
В digital стремительно растет доля рекламодателей, переключающихся на легко-управляемые и эффективные performance-based медиа размещения с оплатой за клик и полный просмотр видео против классических имиджевых кампаний с оплатой за показы. Если смотреть на рынок
Например, сравнивая рейтинг категории
Для рынка рекламных и
Ниже представлена наша ключевая проблематика и те пути решения, которые мы используем в Smartica Ukraine. Их ценность в том, что это реальные примеры из деятельности группы
1. Долгосрочное планирование клиентских бюджетов.
В своей практике мы столкнулись с тем, что, начиная с сентября 2014 года, мы получили невыполнение бюджетов со стороны наших клиентов. Это отразилось на обороте и на планах по прибыли для бизнеса. В начале 2015 года мы начали считать доходы и расходы (P&L бизнеса), ориентируясь также и на пессимистический сценарий. По сути, мы вышли на два варианта P&L и в достаточно гибком режиме корректируем каждый из вариантов. Это позволяет нам выходить на понимание/бюджетирование на 2 месяца вперед. Речь о долгосрочных планах сейчас вообще не идет.
2. Девальвация национальной валюты и валютные расчеты.
В своей деятельности мы сталкиваемся с тем, что существует ряд сервисов третьих лиц, которые выставляют свои счета в долларах США. В большинстве случаев это оплата рекламных кабинетов по медиа, фотобанки и другие облачные решения. Нам удалось договориться с клиентами о перерасчете KPI’s медиапроектов на момент закрытия месяца — это означает, что мы работаем с фиксированными бюджетами в гривне каждый месяц, но в случае скачка национальной валюты мы пересчитываем показатели в сторону уменьшения/увеличения (в большинстве случаев это относится к медиакампаниям).
3. Дифференциация доходности бизнес-направлений .
Еще 2 года назад мы приняли решение выделить
4. Оптимизация бизнес-процессов .
Два года назад мы применяли практику «плюс один» в планировании структуры департаментов. Точнее, учитывая потенциальный рост нового бизнеса, старались рекрутировать на одного человека больше. Это нивелировало торможение в запуске новых и продвижении существующих проектов. Сейчас дела обстоят совершенно иначе. Мы постоянно анализируем эффективность
На данном этапе вышеуказанные 4 ключевые направления являются нашими основными приоритетами в текущих реалиях экономики.