Константин Череповский, экс- Samsung: Кому война, а кому мать родная
В условиях экономической нестабильности внимание к маркетингу, равно как и к сотрудникам отделов маркетинга, повышается неимоверно. Причем внимание это может носить как конструктивный характер, так и деструктивный.
Обычно топы сразу вспоминают, что маркетологи — главные корпоративные «растратчики», которые то и дело генерируют расходы компании, способные ухудшать и без того не радующую картину падения прибыльности во время кризиса. А вот о том, что эти расходы — инвестиции в продвижение продукта, а, стало быть, и в продажи, во время кризисной паники почему-то часто забывают. Оно и понятно, базовое решение по управлению кризисной ситуацией на предприятии лежит на поверхности — тратим меньше, а там, глядишь, и кривая прибыльности выровняется. Ставка в этом случае полностью идет на оптимизацию затрат в надежде, что продажи чудом сохранятся на некоем приемлемом уровне, который позволит «пересидеть» непростой период. Однако чудеса в нашем мире случаются редко, и вслед за плавным падением продаж начинают лететь «дрова да щепки»: бюджеты на рекламно-маркетинговые активности безапелляционно срезаются, а персонал маркетинговых команд перепрофилируется на решение новых задач (например, продажи) или оперативно уменьшается в количестве (в компании начинаются пресловутые сокращения штата).
Примеров реализации такого подхода как на украинском рынке, так и за рубежом масса. Так, компания «Samsung Electronics Украина», переживая кризис 2008-2009 годов, трижды сокращала штат компании по 20-30% каждые 1,5 месяца. Более того, почти весь маркетинговый персонал компании был «насильно» переведен в «продажники». Такая интеграция отделов продаж и маркетинга позволила сбалансировать жизненные циклы этих функций, дать всему коллективу почувствовать привязку к ключевым на тот момент результатам работы — продажам.
Вследствие этого компания перешла от мер, эффективных в долгосрочной перспективе, к тактически выверенным шагам. Планирование поставок продуктов партнерам было переведено с поквартальной на понедельную основу. Маркетинг компании присвоил наивысший приоритет стимулированию продаж, сократив расходы на инициативы, исключительно улучшающие имидж бренда без непосредственной привязки к росту продаж. Кроме этого, компания использовала большой потенциал совместных (КООП) проектов с ключевыми партнерами. Используя малобюджетные коммуникационные инструменты, новая маркетинг-кровь отделов сделала такие проекты максимально заметными и ценными для потребителя.
В итоге новым двигателем продаж техники Samsung в 2009 году стало желание потребителя покупать более выгодно. В ход пошли нулевые кредиты, подарки, розыгрыши и прочие «завлекающие» инструменты. Они использовались либо за счет партнеров, которые «предлагали» в качестве подарков все, что имело низкие перспективы продаж, либо за счет третьих сторон (например, банков, которые были готовы кредитовать «бесплатно», лишь бы вернуть доверие потребителя к инструменту кредитования как таковому).
Результат не заставил себя долго ждать. Уже спустя полгода была решена проблема перенасыщения складов у партнеров, а еще через полтора года продажи восстановились до докризисного уровня и по ряду категорий даже превзошли их.
Существует и другой путь. Более опытные руководители считают, что в период трудностей именно маркетинговые, а не продажные инструменты помогают не просто удерживать, а увеличивать продажи и, соответственно, развивать компанию, а не разрушать ее. Тот, кто сумеет правильно воспользоваться новыми возможностями, однозначно выиграет и закрепится на рынке: расширит долю рынка и оптимизирует процессы в компании.
Однако наиболее успешными, как правило, оказываются ни те, ни другие. Ведь сторонники «урезательной терапии» намеренно закрывают перед собой любые новые бизнес-перспективы, выбирая выжидательные маневры. Делается это с тем прицелом, чтобы при первых признаках рецессии вернуться к хорошо проверенным методикам работы. Однако при таком подходе к концу кризиса можно и не увидеть улучшений. Ведь хотя бы один из конкурентов точно дремать не станет и, вполне вероятно, предложит рынку что-то «новенькое». Кроме этого, история никогда не развивается по плоскому кругу. И то, что хорошо работало год или два назад, скорее всего, окажется неуместным завтра — роль технологий и инноваций в динамике развития современного мира переоценить крайне сложно.
Сторонники противоположного подхода, назовем их «кризисными агрессорами», как правило, пользуются кризисом более выгодно, выигрывая за счет пассивности большинства игроков, когда уровень рекламного шума сильно падает. Это значит, что даже самый простой маркетинговый ход претендует на высокое внимание потребителя, а значит, сулит весьма высокий возврат от произведенных инвестиций.
Во время кризиса покупатели изменяют отношение к покупкам и брендам, так как из-за снижения доходов большинство людей ищут более доступные и полезные товары. Потребители прекрасно понимают проблемы, которые встают перед бизнесом, и ждут от него повышенного внимания к себе: специальных предложений, скидок, повысившегося качества продукции и обслуживания. Они будто отрицают любую дополнительную ценность бренда, отдавая предпочтение пользе и соотношению «цена-качество» или «цена-польза». Потребитель выжидает, кто сделает ему лучшее предложение. Это очень интересное время, когда компании не стоит поддаваться искушению снизить цену, даже если она работает на массовом рынке и планирует оставаться ценовым лидером. Конечно, в краткосрочной перспективе скидки помогут поправить положение, однако в будущем они могут дорого обойтись, приведя к снижению стоимости бренда. Так, пассивность брендовых коммуникаций «Samsung Electronics Украина» в 2009 году обернулась для компании необходимостью весьма серьезного увеличения имиджевых инвестиций в 2010-2011 годах. Ведь КООП-проекты сильно снизили ценность бренда Samsung, приучили покупать продукты компании только с дополнительным «сувениром на память». А ведь уже в те годы Samsung сильно опережала своего главного конкурента тех лет — Nokia — по качеству продукта и уровню технологий. Но украинский потребитель, привыкший покупать Samsung только под скидку, еще очень долго оставался во власти иллюзии, что «финны лучше корейцев». Логика расчетливого покупателя проста: на хороший товар скидку не дают.
Именно поэтому важно дать покупателю больше, а не взять с него меньше. И речь тут именно о ценности и стоимости бренда, а не о цене товара. Ведь можно улучшить дополнительные преимущества своей продукции, ввести специальные условия оплаты, улучшить условия и сроки гарантии, предложить потребителю награду за его лояльность к бренду.
Стоит сказать, что любая кризисная ситуация идеальна для входа бренда в высококонкурентный сектор рынка, либо в сектор, где задавала тон лишь одна компания со значительной долей рынка. Если на своем рынке или в своей нише компания занимает второе, третье или четвертое место и при этом имеет хорошую историю (качество товара, широкий ассортимент, индивидуальность бренда), кризис предоставляет уникальную возможность усилить свои позиции. Примеров успешных реализаций «кризисных агрессий» масса. Особенно много их на FMCG-рынках, где лояльности потребителя добиться проще. Стоимость продуктов здесь не запредельная, решение об их покупке происходит зачастую ситуативно, глубокого анализа продукта или его сравнения с конкурентными товарами потребитель не проводит. Достаточно просто громко (читай — с хорошими медийными весами) заявить о том, почему твой товар самый лучший.
Впрочем, наивысших показателей выживаемости во время кризиса достигают те, кто нащупал третий вариант кризисной маркетинг-стратегии — нестандартный ход. Ведь большинство маркетологов зацикливается на идее «мы лучшие», «мы самые любимые», «мы самые большие или лидеры». Но иногда вовсе и не нужно быть лучшим, достаточно культивировать имидж продуктов, не таких, как у всех, особых. И чтобы выйти за рамки рациональных сравнений или анализа, важно спуститься до эмоциональных решений или нейролингвистических приемов.
При этом останется лишь доказывать/напоминать о своей уникальности потребителю. Отличия можно и нужно создавать путем воплощения инноваций как в самом продукте, так и в бизнес-процессах. Для этого необходимо контактировать с сотрудниками, мотивируя их на самостоятельную работу, поскольку они, прежде всего, носители основных ценностей и идей компании, в том числе и маркетинговых.
Примеров успешных «других» брендов немало. Это и набивший всем маркетологам оскомину Apple, который вообще не принято ни с чем сравнивать, например, на рынке смартфонов, и Tesla, которая выбивается из общего ряда автопроизводителей хотя бы тем, что выпускает только электромобили. Примеров действительно много. Но будучи однажды свершенным, «нестандарт» перестает быть таковым и любое его повторение или копирование не даст должного эффекта. Так что «дорогу осилит идущий».
Константин Череповский, экс-руководитель отдела маркетинговых коммуникаций «Samsung Electronics Украина»