7 декабря прошла продуктовая конференция Product Camp Ukraine #GivingTuesday Edition. Эксперты из ведущих украинских и международных компаний говорили о развитии продуктов, разработке стратегии, аналитике, особенностях управления командами и многом другом. Редакция MMR публикует конспект выступлений.
Василий Гроголь, Bursa Hotel Kyiv: «Роль продакт-менеджера в отельном бизнесе»
В отельном бизнесе есть два главных вызова. Первый — это статус-кво в сфере недвижимости: старые деньги, правила, элиты. Большие дядьки работают в этой индустрии дольше, чем я живу. Второе — работа по старым лекалам: отели не сильно изменились со времен XIX века.
Каждый день я просыпаюсь с мыслью о том, как мне, владельцу одного бутикового отеля в Киеве, открыть еще 1000 точек по всему миру. Ответ — можно мыслить как андердог. Никто тебя не знает, доступ к капиталу ограничен, а среди конкурентов — гиганты вроде Marriott, у которых денег больше, чем ВВП многих стран.
Но можно разобрать эти вызовы и увидеть интересные вещи. Статус-кво в сфере недвижимости — это когда владельцы кирпичей и штукатурки считают их своим главным богатством. Но при этом здание — очень ограничивающая штука. Его нельзя масштабировать, в то же время бизнес может разрушиться в любой момент — из-за урагана, пожара, полиции, ковида и так далее.
Хотелось бы строить не real estate, а unreal.
Хотелось бы строить не real estate, а unreal. Как делать такую недвижимость, которая может победить старые правила?
Здесь мы обращаем внимание на второй вызов — устаревшие механики. Это очень консервативная индустрия в своей сердцевине. Диджитализация здесь происходит, но она далека от решения реальных проблем. «Давайте запустим робота, который доставляет сэндвичи в комнату», — примерно на таких идеях вся цифровая трансформация отелей заканчивается.
Сейчас мы в BURSA создаем метод, который поможет нам быстро и качественно мультиплицировать продукты по всему миру. Это — Asset Light AI Driven Hotels for Digital Nomads.
Asset Light — это ответ тому самому статус-кво. Для нас как бренда владение штукатуркой и кирпичами не представляет никакой ценности. Мы делаем ремонт в отеле на 150 комнат за 3,5 месяца — и тем самым дистанцируемся от привязки к недвижимости. А основа всего — AI Driven подход. Мы называем это BURSA Universe — экосистема, которая состоит из физического мира, цифрового и нашей команды.
Наш метод берет старт с The Lab — лаборатории, отвечающей за цифровую трансформацию. Здесь мы занимаемся исследованиями и созданием инфраструктуры, которая поможет нам осуществлять все планы. Она состоит из данных, а также сервисов для, с одной стороны, гостей, а с другой — команды.
Многие вещи в отеле будут выполняться с помощью приложения и смартфона. Хозяюшка будет видеть список задач по уборке комнат, сообщать о проделанной работе; инженер — получать задачи и отмечать их выполнение; супервайзер — контролировать весь процесс.
А гость прямо в смартфоне сможет зачекиниться — приложить документы, привязать кредитную карту, получить цифровой ключ — и здесь же кастомизировать комнату: настроить температуру, освещение, видео, музыку. И при заезде ему уже не надо идти на ресепшен.
Таким образом мы убираем все ненужное в отелях — лишнюю коммуникацию, человеческий фактор в целом. Диджитализация позволит нам собирать данные и прокачивать ИИ, который впоследствии усилит наши решения: какую цену поставить, как оценить сезонность — вплоть до того, сколько нужно оставлять времени для уборки.
Сергей Бережной, ComeBack Mobility: «Путь развития себя, или 5 открытий в стартапе»
Зачем уходить с больших ролей в компании в стартап? Люди лучше всего учатся, когда платят за это. И для меня лично стартап — это MBA. За сумму моей инвестиции я бы мог поехать в США и пройти обучение — но, уверен, узнал бы намного меньше всего. За один «семестр» в стартапе у меня было огромное количество открытий. Вот пять основных.
- Боязнь ошибки.
В компании, как правило, ты больше боишься ошибок. У тебя всегда есть банда «доброжелателей», которые твоей ошибкой воспользуются. И поэтому ты подспудно ищешь самые безопасные решения.
Я регулярно задаю себе вопрос, чего боюсь больше всего в конкретный момент. Это — отличный план для следующего шага.
Что происходит в стартапе? Ты каждый раз выбираешь самую страшную гипотезу — и идешь ее тестировать. И только в этом случае процесс развития движется максимально быстро. Мы, например, так определялись с монетизацией — шли и проверяли самые страшные наши гипотезы, и только на четвертый раз пришли к работающему варианту. Но пришли. Теперь я регулярно задаю себе вопрос, чего боюсь больше всего в конкретный момент. Это — отличный план для следующего шага.
- Теплая ванна, или зона комфорта.
Однажды ко мне пришел специалист на собеседование, и одним из его вопросов был: «А у вас разве не 100% арабика в кофе?» Я был в шоке. Топ-менеджеры, эйчары создают условия с надеждой, что люди будут концентрироваться на том, чтобы отдавать.
Но, мне кажется, корреляция здесь другая — дискомфорт заставляет желать. Майк Тайсон не советовал своему сыну становиться боксером, потому что тот никогда не был голодным. Как говорится, на комфортных дорогах уже все съели. Поэтому дискомфорт — путь к развитию.
- Скорость принятия решений.
В корпоративном мире работа выглядит так: давай поставим на следующей неделе митинг, чтобы определить наши следующие шаги. И всем нормально, потому что у всех есть свои задачи.
В стартапе скорость — вопрос выживания. Здесь быстрый, но не самый точный ответ сейчас важнее, чем идеальный, но через три недели. Просто потому, что может не хватить денег.
- Внутренний фокус.
В компаниях мы ищем ответы на самые разные вопросы внутри — среди коллег, других отделов. А в стартапе ты приходишь, и все для тебя новое. Хочешь больше данных, метрик. Но в итоге нужно идти и узнавать ответ во внешнем мире. Сейчас при выполнении задачи мой главный вопрос — а кому можно позвонить?
- Ловушка позиции.
Но в компании эти шаги мы делаем редко, потому что попадаем в ловушку позиции. Я же эксперт, у меня 10 лет опыта. И в итоге сваливаем ответственность на других — специалистов, отделы. В стартапе у тебя нет позиции — вы сами придумываете, что делаете, сами решаете, как это будет работать, и сами несете ответственность.
Богдан Кит, Head of Product, Tumblr: «Как управлять распределенными командами»
По данным Union Square Ventures, средняя IT-компания сейчас утилизирует 20–30% офисных помещений. Я уверен, что рано или поздно эта трансформация захватит всех. Если вы растете, возникает потребность в новых талантах, а для этого нужно расширять географию хайринга. У вас появляются офисы на новых рынках, которые могут и не пересекаться физически с главным.
Для продуктивной работы в дистанционном формате главное — это правильные люди.
Для продуктивной работы в дистанционном формате главное — это правильные люди. Специалисты должны уметь решать проблемы в автономном режиме без необходимости в контроле и микроменеджменте. Я называю это, скажем, детективный майндсет: когда ты можешь найти ресурсы, чтобы решить проблемы, даже если они явно не представлены.
Кроме того, важны правильные инструменты. Мы используем Slack для синхронного выяснения вопросов, быстрых решений. Но в то же время приветствуем и рассинхронные коллаборации. Для этого у нас есть свой внутренний Notion — сервис P2. Здесь мы создаем письменный, evergreen-контент, чтобы обсуждать задачи и проблемы, и каждый сотрудник может прочитать его и прокомментировать. Важно: мы не используем электронную почту, так как считаем, что этот инструмент не способствует свободному распространению информации.
Мы проводим митинги редко и всегда с четкой аджендой — чтобы не пренебрегать этим форматом. А в офлайне видимся несколько раз в год — на гранд-митапе всего коллектива, а также встречах на уровне команд.
При управлении распределенной командой важно инвестировать в построение, скажем так, товарищества. Дистанционная работа воспринимается именно как работа, а не жизнь — у работников нет встреч на кухне, неформального общения. Поэтому мы стараемся привносить это в нашу виртуальную среду: пишем апдейты про жизнь, увлечения, новости, а также особенности своих стран — всегда интересно узнавать что-то новое.
У нас также есть казуальные встречи один на один. Бот назначает встречу со случайным сотрудником в определенное время — причем это может быть совершенно незнакомый человек. Такой подход помогает создать непринужденную атмосферу, а подобные встречи — лучше понять своих коллег.
Менеджер удаленной команды — это прежде всего аттрактор информации, который умеет ее притягивать и аккумулировать.
Менеджер удаленной команды — это прежде всего аттрактор информации, который умеет ее притягивать и аккумулировать. Он структурирует ее и грамотно хранит, чтобы в любой момент использовать — например, для полезного фидбека. И главное — лидер распределенного коллектива всегда должен быть проактивным: если вы спустите все на самотек, получите непрогнозируемые последствия.
Амир Омаров, Head Of Analytics в Parimatch Ukraine: «Разница в подходах к построению аналитики»
К аналитике можно подходить двумя способами — как к ресурсу и как к функции. В первом случае аналитик считает метрики, совершает ad-hoc-запросы — в общем, выполняет функцию интерфейса для данных. Во втором случае аналитик ищет точки роста, проявляет инициативу в исследованиях, включается на этапах разработки, принимает участие в принятии решений. Оба подхода имеют право на жизнь, но их соотношение меняется в зависимости от этапа развитии компании.
Глобально аналитики бывают трех типов:
- Бизнес-аналитики — работают с процессами, требованиями, написанием ТЗ;
- Продуктовые аналитики — работают с действиями пользователя после того, как он начал пользоваться продуктом;
- Маркетинг-аналитики — работают с действиями пользователя до того, как тот воспользовался продуктом.
Маркетинговая аналитика едина, не зависит от ниши, но может отличаться в зависимости от этапов развития компании. Среди них:
- Начинающий онлайн-проект — функции аналитика выполняет маркетолог, агентство, продакт;
- «Интернет-магазин средней руки» — в компании есть отдельный специалист, но он делает все, что связано с аналитикой;
- «Мультиканальный ритейл» — есть несколько отдельно выделенных аналитиков;
- «Маркетплейс» — компания с уже высокой внутренней экспертизой в аналитике;
- Лидогенерирующий бизнес — маркетинговая аналитика замещает продуктовую.
Продуктовая аналитика сильно зависит от сферы деятельности:
- Банковская — это веб-аналитика, аналитика данных;
- Агентство — знание рекламных кабинетов, работы с API, в другом случае — знание A/B-тестов;
- Ecommerce — знание и веб-части, и SQL, а A/B тесты выходят на поток
- Entertainment — аналитику нужно знать все. Здесь раскрывается необходимость в продуктовом аналитике.
Аналитик в entertainment — это разносторонний опытный специалист, который может работать во всех сферах. Но обратно это не работает: аналитику в банковской сфере или в ecommerce может не хватить знаний в сфере развлечений.
Аналитик — это больше, чем еще один интерфейс к данным. По умолчанию это человек, который лучше может лучше раскрыть и интерпретировать данные. Если его использовать не только как ресурс, то он может даже взять на себя функции продакт-менеджера.