Unreal estate, дискомфорт, детективный майндсет, аналитика: конспект Product Camp Ukraine
23 Дек 2021, 16:54

Unreal estate, дискомфорт, детективный майндсет, аналитика: конспект Product Camp Ukraine

7 декабря прошла продуктовая конференция Product Camp Ukraine #GivingTuesday Edition. Эксперты из ведущих украинских и международных компаний говорили о развитии продуктов, разработке стратегии, аналитике, особенностях управления командами и многом другом. Редакция MMR публикует конспект выступлений.

Василий Гроголь, Bursa Hotel Kyiv: «Роль продакт-менеджера в отельном бизнесе»

В отельном бизнесе есть два главных вызова. Первый — это статус-кво в сфере недвижимости: старые деньги, правила, элиты. Большие дядьки работают в этой индустрии дольше, чем я живу. Второе — работа по старым лекалам: отели не сильно изменились со времен XIX века.

Каждый день я просыпаюсь с мыслью о том, как мне, владельцу одного бутикового отеля в Киеве, открыть еще 1000 точек по всему миру. Ответ — можно мыслить как андердог. Никто тебя не знает, доступ к капиталу ограничен, а среди конкурентов — гиганты вроде Marriott, у которых денег больше, чем ВВП многих стран.

Нова економічна реальність: які тренди визначатимуть ринок у 2025 – досвід TERWIN, Arcelor Mittal, Kvertus, BRAVE1, Starlight media, ГК «Молочний альянс» та 40 провідних управлінців та державних діячів.

11 квітня на Business Wisdom Summit дізнайтеся, як розширювати партнерства, зміцнювати довіру до бренду та виходити на міжнародні ринки. Реальні стратегії та досвід компаній, які вже зробили цей крок.

Забронювати участь

Но можно разобрать эти вызовы и увидеть интересные вещи. Статус-кво в сфере недвижимости — это когда владельцы кирпичей и штукатурки считают их своим главным богатством. Но при этом здание — очень ограничивающая штука. Его нельзя масштабировать, в то же время бизнес может разрушиться в любой момент — из-за урагана, пожара, полиции, ковида и так далее.  

Хотелось бы строить не real estate, а unreal.

Хотелось бы строить не real estate, а unreal. Как делать такую недвижимость, которая может победить старые правила? 

Здесь мы обращаем внимание на второй вызов — устаревшие механики. Это очень консервативная индустрия в своей сердцевине. Диджитализация здесь происходит, но она далека от решения реальных проблем. «Давайте запустим робота, который доставляет сэндвичи в комнату», — примерно на таких идеях вся цифровая трансформация отелей заканчивается. 

Сейчас мы в BURSA создаем метод, который поможет нам быстро и качественно мультиплицировать продукты по всему миру. Это — Asset Light AI Driven Hotels for Digital Nomads. 

Asset Light — это ответ тому самому статус-кво. Для нас как бренда владение штукатуркой и кирпичами не представляет никакой ценности. Мы делаем ремонт в отеле на 150 комнат за 3,5 месяца — и тем самым дистанцируемся от привязки к недвижимости. А основа всего — AI Driven подход. Мы называем это BURSA Universe — экосистема, которая состоит из физического мира, цифрового и нашей команды. 

Наш метод берет старт с The Lab — лаборатории, отвечающей за цифровую трансформацию. Здесь мы занимаемся исследованиями и созданием инфраструктуры, которая поможет нам осуществлять все планы. Она состоит из данных, а также сервисов для, с одной стороны, гостей, а с другой — команды. 

Многие вещи в отеле будут выполняться с помощью приложения и смартфона. Хозяюшка будет видеть список задач по уборке комнат, сообщать о проделанной работе; инженер — получать задачи и отмечать их выполнение; супервайзер — контролировать весь процесс. 

А гость прямо в смартфоне сможет зачекиниться — приложить документы, привязать кредитную карту, получить цифровой ключ — и здесь же кастомизировать комнату: настроить температуру, освещение, видео, музыку. И при заезде ему уже не надо идти на ресепшен.

Таким образом мы убираем все ненужное в отелях — лишнюю коммуникацию, человеческий фактор в целом. Диджитализация позволит нам собирать данные и прокачивать ИИ, который впоследствии усилит наши решения: какую цену поставить, как оценить сезонность — вплоть до того, сколько нужно оставлять времени для уборки. 

Сергей Бережной, ComeBack Mobility: «Путь развития себя, или 5 открытий в стартапе»

Зачем уходить с больших ролей в компании в стартап? Люди лучше всего учатся, когда платят за это. И для меня лично стартап — это MBA. За сумму моей инвестиции я бы мог поехать в США и пройти обучение — но, уверен, узнал бы намного меньше всего. За один «семестр» в стартапе у меня было огромное количество открытий. Вот пять основных.  

  • Боязнь ошибки.

В компании, как правило, ты больше боишься ошибок. У тебя всегда есть банда «доброжелателей», которые твоей ошибкой воспользуются. И поэтому ты подспудно ищешь самые безопасные решения. 

Я регулярно задаю себе вопрос, чего боюсь больше всего в конкретный момент. Это — отличный план для следующего шага. 

Что происходит в стартапе? Ты каждый раз выбираешь самую страшную гипотезу — и идешь ее тестировать. И только в этом случае процесс развития движется максимально быстро. Мы, например, так определялись с монетизацией — шли и проверяли самые страшные наши гипотезы, и только на четвертый раз пришли к работающему варианту. Но пришли. Теперь я регулярно задаю себе вопрос, чего боюсь больше всего в конкретный момент. Это — отличный план для следующего шага. 

  • Теплая ванна, или зона комфорта.

Однажды ко мне пришел специалист на собеседование, и одним из его вопросов был: «А у вас разве не 100% арабика в кофе?» Я был в шоке. Топ-менеджеры, эйчары создают условия с надеждой, что люди будут концентрироваться на том, чтобы отдавать. 

Но, мне кажется, корреляция здесь другая — дискомфорт заставляет желать. Майк Тайсон не советовал своему сыну становиться боксером, потому что тот никогда не был голодным. Как говорится, на комфортных дорогах уже все съели. Поэтому дискомфорт — путь к развитию. 

  • Скорость принятия решений.

В корпоративном мире работа выглядит так: давай поставим на следующей неделе митинг, чтобы определить наши следующие шаги. И всем нормально, потому что у всех есть свои задачи. 

В стартапе скорость — вопрос выживания. Здесь быстрый, но не самый точный ответ сейчас важнее, чем идеальный, но через три недели. Просто потому, что может не хватить денег.  

  • Внутренний фокус.

В компаниях мы ищем ответы на самые разные вопросы внутри — среди коллег, других отделов. А в стартапе ты приходишь, и все для тебя новое. Хочешь больше данных, метрик. Но в итоге нужно идти и узнавать ответ во внешнем мире. Сейчас при выполнении задачи мой главный вопрос — а кому можно позвонить? 

  • Ловушка позиции.

Но в компании эти шаги мы делаем редко, потому что попадаем в ловушку позиции. Я же эксперт, у меня 10 лет опыта. И в итоге сваливаем ответственность на других — специалистов, отделы. В стартапе у тебя нет позиции — вы сами придумываете, что делаете, сами решаете, как это будет работать, и сами несете ответственность.

Богдан Кит, Head of Product, Tumblr: «Как управлять распределенными командами»

По данным Union Square Ventures, средняя IT-компания сейчас утилизирует 20–30% офисных помещений. Я уверен, что рано или поздно эта трансформация захватит всех. Если вы растете, возникает потребность в новых талантах, а для этого нужно расширять географию хайринга. У вас появляются офисы на новых рынках, которые могут и не пересекаться физически с главным. 

Для продуктивной работы в дистанционном формате главное — это правильные люди.

Для продуктивной работы в дистанционном формате главное — это правильные люди. Специалисты должны уметь решать проблемы в автономном режиме без необходимости в контроле и микроменеджменте. Я называю это, скажем, детективный майндсет: когда ты можешь найти ресурсы, чтобы решить проблемы, даже если они явно не представлены. 

Кроме того, важны правильные инструменты. Мы используем Slack для синхронного выяснения вопросов, быстрых решений. Но в то же время приветствуем и рассинхронные коллаборации. Для этого у нас есть свой внутренний Notion — сервис P2. Здесь мы создаем письменный, evergreen-контент, чтобы обсуждать задачи и проблемы, и каждый сотрудник может прочитать его и прокомментировать. Важно: мы не используем электронную почту, так как считаем, что этот инструмент не способствует свободному распространению информации. 

Мы проводим митинги редко и всегда с четкой аджендой — чтобы не пренебрегать этим форматом. А в офлайне видимся несколько раз в год — на гранд-митапе всего коллектива, а также встречах на уровне команд. 

При управлении распределенной командой важно инвестировать в построение, скажем так, товарищества. Дистанционная работа воспринимается именно как работа, а не жизнь — у работников нет встреч на кухне, неформального общения. Поэтому мы стараемся привносить это в нашу виртуальную среду: пишем апдейты про жизнь, увлечения, новости, а также особенности своих стран —  всегда интересно узнавать что-то новое. 

У нас также есть казуальные встречи один на один. Бот назначает встречу со случайным сотрудником в определенное время — причем это может быть совершенно незнакомый человек. Такой подход помогает создать непринужденную атмосферу, а подобные встречи — лучше понять своих коллег. 

Менеджер удаленной команды — это прежде всего аттрактор информации, который умеет ее притягивать и аккумулировать.

Менеджер удаленной команды — это прежде всего аттрактор информации, который умеет ее притягивать и аккумулировать. Он структурирует ее и грамотно хранит, чтобы в любой момент использовать — например, для полезного фидбека. И главное — лидер распределенного коллектива всегда должен быть проактивным: если вы спустите все на самотек, получите непрогнозируемые последствия.  

Амир Омаров, Head Of Analytics в Parimatch Ukraine: «Разница в подходах к построению аналитики»

К аналитике можно подходить двумя способами — как к ресурсу и как к функции. В первом случае аналитик считает метрики, совершает ad-hoc-запросы — в общем, выполняет функцию интерфейса для данных. Во втором случае аналитик ищет точки роста, проявляет инициативу в исследованиях, включается на этапах разработки, принимает участие в принятии решений. Оба подхода имеют право на жизнь, но их соотношение меняется в зависимости от этапа развитии компании. 

Глобально аналитики бывают трех типов: 

  • Бизнес-аналитики — работают с процессами, требованиями, написанием ТЗ; 
  • Продуктовые аналитики — работают с действиями пользователя после того, как он начал пользоваться продуктом;
  • Маркетинг-аналитики — работают с действиями пользователя до того, как тот воспользовался продуктом. 

Маркетинговая аналитика едина, не зависит от ниши, но может отличаться в зависимости от этапов развития компании. Среди них: 

  • Начинающий онлайн-проект — функции аналитика выполняет маркетолог, агентство, продакт; 
  • «Интернет-магазин средней руки» — в компании есть отдельный специалист, но он делает все, что связано с аналитикой; 
  • «Мультиканальный ритейл» — есть несколько отдельно выделенных аналитиков; 
  • «Маркетплейс» — компания с уже высокой внутренней экспертизой в аналитике; 
  • Лидогенерирующий бизнес — маркетинговая аналитика замещает продуктовую. 

Продуктовая аналитика сильно зависит от сферы деятельности: 

  • Банковская — это веб-аналитика, аналитика данных; 
  • Агентство — знание рекламных кабинетов, работы с API, в другом случае — знание A/B-тестов; 
  • Ecommerce — знание и веб-части, и SQL, а A/B тесты выходят на поток
  • Entertainment — аналитику нужно знать все. Здесь раскрывается необходимость в продуктовом аналитике. 

Аналитик в entertainment — это разносторонний опытный специалист, который может работать во всех сферах. Но обратно это не работает: аналитику в банковской сфере или в ecommerce может не хватить знаний в сфере развлечений. 

Аналитик — это больше, чем еще один интерфейс к данным. По умолчанию это человек, который лучше может лучше раскрыть и интерпретировать данные. Если его использовать не только как ресурс, то он может даже взять на себя функции продакт-менеджера. 

Расскажите друзьям про новость