За останній рік українське медіаполе трясло від репутаційних скандалів – Good Wine, «Цитрус», Vogue UA. Із чим це пов’язано? Чому всі так повально лажали в комунікаціях?
Усе залежить, в першу чергу, від реакції аудиторії. Без неї значна частина криз не була б кризами. І ми бачимо, що зараз аудиторія стає більш солідарною і згуртованою, при чому абсолютно незалежно від того, на якому боці кризи вона знаходиться – критиків чи захисників.
Загалом, це дуже добрий фактор, оскільки говорить про більшу відкритість суспільства, а для нас, комунікаційних спеціалістів, позитив у першу чергу в тому, що тепер можна легше контролювати всі процеси кризи та менше потрібно мультиплікувати і адаптовувати повідомлення під різні кластери аудиторії, особливо в піки криз, коли секунди вимірюються на вагу золота.
На жаль, разом з тим це може бути і поганим фактором – проти клієнта можуть виступати все більші армії критиків.
Розробляючи стратегії реагування на кризи, чи завжди вибачення є єдиним виходом для бренду? Можливо, бренди іноді просто потрапляють «під роздачу» невдоволеної аудиторії? Як відрізнити дійсно кризову ситуацію від роздутої штучно?
Немає універсального інструменту. Криза – живий організм. В першу чергу, треба глибоко проаналізувати саму кризу, історію її появи, ймовірних бенефіціарів, структуру і об’єми розгортання. Також не менш важливим є моделювання наслідків. Досить часто навіть таким простим механізмом бренди просто не користуються. Інколи дрібницям надають важливого значення, натомість недооцінюють сам епіцентр кризової ситуації. Часто політтехнологи чи піарники мають свої сталі, я б сказав, персональні параметри визначення кризи. Наприклад, кількість контактів. Це не завжди спрацьовує.
І навпаки, часто правильно погашені кризи в компаніях несподівано дають зворотній ефект – будують лояльність та створюють величезну кількість адвокатів бренду. Кризовий момент для компанії показує, скільки насправді у неї прихильників і захисників.
Розрізняти штучно створені та органічні кризи можливо. За понад десять років роботи в цій галузі ми вже навчились вловлювати маркери, серед яких є видимі, наприклад, підтримка розпалювання конфлікту бот-румами або ж явно проплаченими матеріалами у ЗМІ. А є і малопомітні, для прикладу, це може бути повторюваність виникнення проблем для бренду у чітко визначеній періодичності, що може вказувати на виконання нехай добре прописаної, але методички.
Розкажіть про такі кейси. Чи є у вас чекліст, як кризу можна обернути на користь бренду?
Декілька років тому ми зіткнулись з тим, що проблеми у відділеннях компанії «Нова Пошта» з’являлись чітко у п’ятницю у проміжку між 19:00 та 21:00. Коли почали аналізувати, дійшли до висновку, що ймовірні організатори криз розраховували на те, що реакція компанії з’явиться не раніше понеділка 09:00, відтак весь хайп припаде на вихідні і буде одностороннім, без позиції компанії, без контраргументів, зрештою без заперечення неправди.
Звісно, що в цьому випадку хтось міг розраховувати, що працівників офісу компанії просто фізично не буде на місці. Але вже тоді компанія (думаю, єдина у своїй галузі) працювала з агенством, а не вирішувала такі питання власноручно. І це давало змогу нам реагувати несподівано миттєво, що було дуже неочікувано для потенційних замовників. Їхня стратегія дій не передбачала таких влучних реакцій, і хвилі негативу розбивалися, немов морські об скелю. За третьою чи четвертою спробою негативні випадки припинились взагалі.
З приводу перетворення криз на перемоги – потрібно розуміти, що в багатьох випадках кризи є однозначними. Вони справді виявляють негативну сторону діяльності бренду: можуть показати небезпеку продукту, недолугість сервісу чи нечесність топ-менеджменту. Тому інколи намагання перетворити недоліки на переваги може закінчитися ще більшими недоліками.
Говорячи про конкретні кейси, можна згадати ситуацію з давоськими шапками. Чимало коментаторів у соціальних мережах звинувачує Ігоря Шевченка, який стоїть у центрі кризи. Проте, замість того, щоб анулювати кризу, він виводить її на ще вищий рівень.
Як анулювати? Для прикладу, так як ця акція була створена в чітких рекламних цілях страхової компанії, вийти з кризи можна було б, показавши, що рекламна акція, яка мала досягнути сотень контактів, досягнула десятки мільйонів, а відтак і залучити організатора акції, який би подякував за ці мільйони контактів із зазначенням бренду, який піклується про клієнтів (наскільки пригадую, шапки роздавала страхова компанія, до того ж міжнародна).
Ініціатор дарування шапок міг би, наприклад, подякувати за те, що їхні шапки стали популярними, що про них говорять мільйони, і випустити додаткову партію шапок, показавши, що пан Ігор не зробив нічого поганого, а навпаки, зробив реально добру справу, з одного боку, роздавши тепло тим, хто його потребує, а з іншого, допоміг компанії у її намірах робити людям теплий і здоровий ранок. Адже акція на те була і розрахована, щоби люди могли ділитись доброю ініціативою, відтак така дія заслуговує пошани, а не критичної усмішки.
Таке вирішення кризи було б абсолютно органічним. Натомість піарники вибрали дивну позицію – організували рух, який за моїми спостереженнями, схоже, викликав ще більший шквал критики і непідтримки. Причому, судячи з усього, на це тратились додаткові бюджети. Це подібно до гасіння пожежі шляхом заливання вогню бензином.
Якщо озирнутися на ваш досвід роботи з комунікаційними кризами, які кризи можете назвати показовими, хрестоматійними і які кожен PR-pro повинен вивчити?
Хочу сказати, що більшість антикризових кейсів є закритими. Це пов’язано з тим, що негативні моменти можуть бути легко винесені назовні. Тоді протидія кризі буде не такою ефективною. Наприклад, бувають штучні кризи, коли бренд чи особа організовують проблему, а потім виходять з неї «на коні», для того, щоб залишитись в очах користувачів переможцем або сильним гравцем. Якщо така інформація випливе назовні – у людей може виникнути відчуття, що ними маніпулювали. Відповідно весь картковий будинок впаде. Є й інші причини, чому більшість антикризової роботи супроводжується договорами про конфіденційність.
Складно назвати хрестоматійні кризи і інструменти їх подолання. В одному випадку вони працюють, в іншому – ні. Кризи також дуже довго можна класифікувати. Наприклад, за розміром. У компаніях, які працюють з масовим ринком, мало не щодня виникають мікрокризи. І декі менеджери на них не звертають уваги, а інші бачать в них просто ідеальний інструмент для підвищення лояльності аудиторії. Тому для одних – це випадки, для інших – комунікаційні кризи.
Також кожна криза залежна від часу, коли вона сталася. Є різниця, сталася криза зранку або ввечері, у вівторок чи п’ятницю. Як я говорив, ті, хто найняті, щоб організувати кризу, роблять це в у найневідповідніший час, з розрахунком на те, що ті, хто мають реагувати на цю кризу, зроблять це з максимальною паузою.
Криза залежить і від місця, де вона виникає. Є багато технічних та логічних моментів, від яких залежить розповсюдження кризи.
Ще одним параметром є цінності цільової аудиторії. Для одних тарган на підлозі фастфуду може бути підставою для зверення на телебачення, інші можуть не звернути на це уваги. Аналіз цільової аудиторії є одним із ключових факторів при оцінці криз. Криза залежить і від того, з ким вона сталася.
Розкажіть про ризик-менеджмент: як правильно використовувати цей інструмент, щоб попередити PR-пожежу?
Нас часто кличуть на допомогу, коли вже практично пізно. Ризик-менеджмент в комунікаціях подібний до сфери страхування, коли поліс дає спокій на цілий рік. Можна зробити так, щоб криза навіть не виникла. Якщо ж бренд надає неповноцінний сервіс та має те, що може обурювати чи викликати негативні емоції у клієнта, з часом це вийде назовні.
Основна превентивна робота полягає в тому, щоби цю антилояльність анулювати задовго до появи кризових ситуацій. Ми не допускаємо створення «тріщин» у бренду.
Аналітичний моніторинг є основним інструментом ризик-менеджменту. Інколи ми використовуємо штучний інтелект, щоб визначити додаткові фактори, що зможуть нам гарантовано змоделювати ситуацію виникнення кризи. Інструментом може бути й проникнення в певне ком’юніті, приховане інтерв’ювання на виявлення емоцій, пов’язаних із брендом. Інколи ми беремо до уваги готові дослідження. Ми тримаємо команду, яка готова активно реагувати у випадку виникнення кризи, але, чим більше ми працюємо системно з брендом, тим ризик виникнення кризи стає набагато нижчим.
Зважаючи на сучасні реалії, якими навичками повинен володіти експерт з кризових комунікацій?
Насамперед, це вміння змінюватись. Є багато помилкових застарілих знань.
Також треба розуміти, що не буває енциклопедичних криз. Усі кризи як розгортаються, так і згортаються по-різному.
Важливе вміння правильно ставити діагноз, уміти правильно моделювати, як буде розвиватися ситуація. Можна робити мікротести сценаріїв, які ми хочемо втілити, на фокус-групах.
Досить часто криза бренду доповнюється кризою піарників бренду. Треба розуміти, кому довіряєш свій бренд.
Яке ваше ставлення до профільної освіти? Чи можуть журналісти ставати піарниками?
У мене немає диплому піарника, зато є диплом журналіста 🙂 Я вважаю, що ці дві професії дуже подібні. Проте існує одна надумана проблема – протистояння журналістів і піарників. Я знаю, як це важко, працюючи журналістом, отримувати велику кількість прес-релізів та дзвінкв з питаннями, чому я їх ще не опублікував. Мій журналістський досвід дозволяє мені ширше бачити ситуацію. Так чи інакше, ці дві сторони працюють над одним процесом – робити інформацію відкритою, фільтрувати дані, задовольняти інформаційні потреби кінцевого споживача.
Я прийшов у PR не тому, що розчарувався в журналістиці, а тому, що це було для мене продовженням персональної еволюції. Зараз спостерігається надумана бетонна стіна між цими двома професіями. Це штучні проблеми, пов’язані з низькою компетенцією. Дуже хотілося б розбити цю стіну.
Ваша порада піарникам для того, щоб нормально лагодити з журналістами, щоб їхні листи не кидали в спам, а дзвінки не ігнорували.
Дружити із журналістами не тоді, коли клієнт каже опублікувати на певному порталі прес-реліз, а задовго до цього.
Спробувати побути журналістом та отримати досвід, який обов’язково стане в нагоді.
Дзвонити журналістам не лише у робочих справах, і навіть більше, робити все для того, щоб журналісти дзвонили першими.
Якщо твої інтереси не співпадають з інтересами журналіста, не намагатися змусити його опублікувати матеріал, це нонсенс.
А що порадите журналістам для того, щоб співпраця з піарниками була плідною?
Інколи відважуватись і питати піарників, що в них є цікавого. Останні часто знаходяться в епіцентрі подій та володіють ексклюзивною інформацією.
А також я порадив би позбуватися упередженого ставлення до піарників. Ми насправді по один бік барикад.
Ви в комунікаціях працюєте більше десяти років. Які кардинальні зміни відбулися на ринку за останні п’ять років?
Поняття «піар» переросло в поняття «комунікації». Якщо раніше в компаніях окремо існували прес-служба, PR-відділ, маркетинговий відділ та аналітичні підрозділи, зараз усе змішалося. Багато PR-компаній стали комунікаційними компаніями.
Також змінились інструменти. Раніше основним інструментом в PR були media relations, тепер вони складають не більше 30%. На зміну прийшли соцмережі, месенджери.
Зросла популярність комунікацій – якщо раніше вони були потрібні тільки в конкретних випадках і конкретним галузям, то тепер ця послуга стала продуктом щоденного вжитку. Бізнеси зрозуміли, що інколи комунікації – це насправді і є їхній бізнес. Якщо раніше ринок формували характеристики товару або послуги, тепер ринки формують комунікації про цей товар або послугу.
28 лютого на PR-марафоні #7 говоримо про ефективний антикриз на успішних і провальних прикладах, отримаємо методичку по виходу з репутаційного піке, а також обговоримо стан і перспективи українського комунікаційного ринку і PR-формати для соціальних проектів.
