Юлия Порошенко, основательница проекта AgroHub, соосновательница Radar Tech
Когда компания только на этапе стартапа, главная функция предпринимательская, инновации не нужны, потому что они присутствуют.
Прежде, чем внедрять инновации, стоит ответить на три вопроса: 1. Нужны ли компании инновации вообще?
2. Обозначить ваш челендж.
3. Декомпозировать челендж на элементы.
В компаниях, где есть СІNО и культура инноваций, рейтинг удовлетворения сотрудников своей компанией в разы выше. Конвертация внутренних идей сотрудников в продукты или сервисы — тоже выше.
KPI СІNО — результат и деньги. Также возможен NPVI (New Product Vitality Index).
Компании внутри нужно показать, что инновации необратимы, возврата назад нет.
Елизавета Соловьева, глава торгово-экономической миссии Государства Израиль в Украине
Государству тоже нужен CINO. В 1969 году в Израиле создали Офис главного ученого.
Главная ценность Израиля, по словам Шимона Переса, — это умы.
70% экспорта страны — это хай-тек (около 90 млрд долларов).
Поддержка конкурентных исследований и разработок — то, в чем мы видим наше преимущество.
Государство показало, что готово рисковать своими деньгами и разделить долю. Это убедило инвесторов.
Любая система противится инновациям.
Николай Такзей, руководитель Innovation Outpost для Philip Morris International в регионе Восточная Европа, Ближний Восток и Африка
Тренд №1 сейчас — цифровая трансформация. В этом понятии есть две ошибки: 1) цифровая, 2) трансформация. Главные изменения идут от нецифрового мира. Трансформация же подразумевает конечную цель. Если компания хочет меняться — это постоянный процесс. Я бы поменял это понятие на «культура эволюции».
«Когда скорость внешних изменений превышает скорость изменений внутри — скорее всего, ваш бизнес закроется». (с) Джек Уэлч
Эволюционная цель компании = ее предназначение.
Задайте себе вопрос: «Что потеряет мир, если ваша компания исчезнет завтра?»
Если практиковать дизайн-мышление — эффективность вашего маркетинга возрастет в разы.
Корпкультура — самое слабое звено внедрения инноваций.
В корпорации должна быть культура эксперимента и ошибок.
Михаил Шелемба, CEO «Датагруп»
Технологии могут поменять твою позицию с лидера до аутсайдера и наоборот.
Есть три горизонта инноваций:
1) эволюционный (стать немножко лучше в рамках естественного развития);
2) новые точки роста;
3) новый бизнес, который кардинально отличается от основного.
Инновации ради процесса не нужны: они должны решать конкретную проблему.
Павел Рыжий, менеджер по инновациям Philip Morris Ukraine
Завдання корпоративного підприємця — забезпечити сталий розвиток за рахунок здатності постійно адаптуватися.
Потрібно розробити дуже прозорі критерії, кому з працівників, які мають ідеї, ми говоримо «так» чи «ні». Інакше підуть чутки, і це буде виглядати як театр інновацій.
Спочатку для співробітників інновації в роботі виглядають як маячня. Вони зробили кар’єри на звичних підходах.
Наступні кроки розвитку позиції СІNО — цю функцію на себе бере рада директорів, а потім створюється краудфандинг всередині корпорації.
Компанія з культурою інновацій отримує перевагу, яку конкуренти повторити не зможуть, тому що це у головах людей.
Руслан Охримович, CEO IPLAND
У компаний есть два пути развития — структуризация или демократизация.
Создавайте систему управления по целям, а не рассказывайте, что и как делать.
Культура — основной ингредиент холакратии. Без нее это работать не будет.
В холакратии нет должностей — есть роли. Один человек может занимать множество ролей.
Только когда есть увлеченность — люди хотят и могут принять ответственность.
Люди элементарно не понимают, что делает «сосед». Через прозрачные митинги формируется команда.
Детально о принципах холакратии можно прочитать в «Конституции холакратии» Брайна Робертсона, учредителя Ternary Softwarу.
Юрий Кардаш, сооснователь «Гаряча планета»
Бірюзові компанії — це самоорганізована спільнота, яка постійно еволюціонує, тут нема начальників, а працівники працюють над тим, що їм цікаво.
Точного визначення поняття «бірюзові компанії» немає. Це філософія на основі спіральної динаміки, описана Фредеріком Лалу в книзі «Коли відкриваєш компанію майбутнього».
Бірюзові компанії мають три ознаки: самоуправління, цілісність, еволюційна ціль.
Вся інформація у таких компаніях відкрита. І, я маю на увазі, вся — всі витрати і зарплати. Якщо ви хочете інновацій — люди мають знати, що відбувається в компанії.
Працівники виступають як партнери. Спочатку було складно. Люди навіть просили, щоб хтось інший прийняв рішення, але, оскільки такої людини немає і кожен є менеджером, з часом люди звикли брати відповідальність.
Анна Христянович, директор департамента стратегических проектов ПУМБ
Инновации — это история без конца.
Есть три момента усложнения принятия нового: люди, процессы и технологии.
Добиться того, чтобы человек рассказал лаконично о своем продукте, — невозможно. У нас нет такой привычки. Люди мыслят сложноподчиненными предложениями.
Нет продукта без ІТ. ІТ — это бизнес, а бизнес — это ІТ. Бизнес должен больше понимать, как создается продукт, а разработчики ощущать потребности бизнеса.
Юрий Козий, agile coach, управляющий партнер AgileDrive
Керівництво апріорі вважає, що щось не так з працівниками — недостатньо креативні, ініціативні, гроші не рахують тощо. Насправді з людьми все так. Запитайте себе, що ви як лідер можете змінити, щоб люди проявляли креативність.
Одна з проблем — це бункерне мислення. Ми тримаємо працівників у відділах-бункерах. Кросфункціональність є виходом з ситуації — коли людей з різним мисленням об’єднують в команди.
Призначення людей в проекти має відбуватися на основі бажання працівників, а не переліку вакансій.
Інноваційні лідери освітлюють кімнату. Це означає, що всі процеси в компанії мають бути прозорими.
Запитайте себе, чи у дискусіях не перемагає тільки думка людини, у якої найвища зарплата? Чи є психологічна безпека для працівників? Чи лідер не занадто домінує на зустрічах?
Якщо вам не важко — це означає, що ви нічого не міняєте.
Сергей Бориславский, руководитель big data team в Vodafone Ukraine
Из нефти нужно делать пластик, из пластика — чипы, из чипов — технику. Это применимо и к базам данных компании.
Когда в компании 20 проектов, то у каждого по 5% ответственности. Создавайте кросс-функциональные команды.
Мы должны давать таргетированное предложение, чтобы это было релевантно для клиента, а не как с рассылкой такси.
Петр Дарморис, руководитель программ управленческого развития Украинской социальной академии
Не потрібно плутати КСО і соціальний бізнес. Соціальний бізнес — це тип підприємництва, який має на меті вирішити проблему чи покращити соціальне становище. Соціальна місія і частина прибутку йде на вирішення соціальної проблеми.
З’явився новий вид інвестування — impact investment. Суть у тому, що, окрім дивіденду, інвестор очікує і на соціальні зміни.
Наразі бізнес може вижити, тільки якщо він клієнтоорієнтований.
Практика соціальних інновацій — це win-win стратегія. Чітка відповідь на запит клієнта — це завжди запорука його лояльності.
Ольга Крупская, президент NDI Foundation — Фонд «Национального развития и инноваций»
Многие компании не являются спонсорами развития человечества. Даже наоборот.
Когда у человечества есть реальные проблемы, такие как борьба с болезнью Альцгеймера, компании смотрят, как легче получить прибыль.
46% ресурс в США задействованы в бизнесах, которые даже не запустятся.
В 2007году у Kodak закончился патент на цифровую камеру, который они специально не использовали. В 2012 году компания стала банкротом.
Советую почитать книгу «10 типов инноваций» Ларри Кили.
Виталий Витюк, руководитель отдела развития маркетинга интернет-магазина citrus.ua
Краудфандинг — один із важливих факторів розвитку технологій. Без нього б нічого не відбувалося.
Моніторте Kickstarter — там можуть бути продукти-маячки, що визначать розвиток рітейлу у майбутньому.
У січні 2015 року сталася вибухова подія, яка змінила ринок. На Kickstarter опублікували проект Onewheel. Після цього масово почала розвиватися категорія персонального транспорту.
Людям потрібен сервіс, щоб зрозуміти складні технології.
Руслан Спивак, директор Корпоративного бизнеса в Райффайзен Банк Аваль (Украина)
Более 50% СЕО признали, что их стратегия трансформации неуспешна.
Некоторые причины, почему трансформация может не сработать:
1. Разное понимание того, что лежит в основе трансформации.
2. Кризис лидерства во время перемен. Должен быть лидер, который возьмет на себя ответственность. Когда лидер видит, куда хочет привести компанию, — это ключевой фактор успеха.
3. Сопротивление изнутри.
43% опрошенных компаний назвали это главной причиной провала трансформации.
Возврат на инвестиции в среднем 3 года. Инновации это не о доходности, а о том, чтобы остаться на рынке.
Цифровая трансформация — это функция ІТ. На самом деле — это миф.
Еще один миф, что инновации позволят сократить кучу работников. Но эти же технологии создают много новых рабочих мест в компании.
