Мария Банько, директор по маркетингу в Семье ресторанов Димы Борисова, в интервью MMR рассказала о коллаборациях ресторанов и ритейла, об эффективных маркетинговых стратегиях и почему охваты в соцсетях не имеют ничего общего с реальными продажами.
Зачем ресторанной сети колаборации с супермаркетами. Что-то кроме дифференциации бизнеса есть таком сотрудничестве?
Да, дополнительный источник дохода. Мы запустили колаборацию не только с супермаркетами, но и с заправками и торговыми центрами, только в разных форматах. В торговых центрах это фудхоллы, в сети «КОЛО» — продажа замороженных и охлажденных готовых блюд. За разными форматами стоят разные бизнес-процессы и разные ожидания клиентов.
Сама идея таких колабораций возникла еще в конце 2019 года на основании трендов, которые не замечать уже просто невозможно. Один из них: еда становится весомым мотивом в выборе места проведения досуга или удовлетворения разных потребностей (кинотеатры, супермаркеты, заправки и прочее). Качественная еда на таких локациях становится для клиентов ценностью и конкурентным преимуществом. Для бизнеса понимание этой потребности также открывает потенциал для роста.
Торговые центры уже начинают менять политику в отношении организации работы фуд-кортов. Если раньше они рандомно сдавали площади в аренду разным поставщикам, то сейчас понимают, что грамотно организованная зона питания должна стать трафикообразующей. Чтобы достичь этой цели, ТЦ намного проще работать с одной компанией-партнером, которая управляет всеми процессами. Аналогичная ситуация с заправками. От них есть запрос на сокращение исключительно топливных чеков. Появление точек питания от сильного профессионального бренда поможет АЗС увеличить количество и сумму чеков с дополнительными сервисами.
В решении таких задач мы можем помочь, потому что понимаем, как делать еду в любых концептах и форматах так, чтобы это было интересно гостю. У нас есть приблизительно 10 smart casual концептов, это около 1000 позиций меню со временем приготовления от 60 до 300 секунд, средний чек составляет 100-150 грн, и все это проверено рынком и имеет свою операционную модель.
Кормить гостей довольно рисковый бизнес, особенно для компаний без опыта
Есть стандартный набор ошибок: неэффективное использование квадратных метров, неправильная работа с закупкой, ориентация на производственный процесс, а не на создание качественного продукта. Мы приходим на локацию со своими опытом, знаниями, пониманием организации процесса. Плюс у нас большой репутационный капитал в виде узнаваемости бренда на рынке и лояльности со стороны гостей.
В течении 2020 года было множество переговоров с компаниями, которые хотят расширить набор сервисов для клиентов, было несколько тестовых запусков. В результате у нас есть несколько партнеров, с которыми мы находимся в стадии реализации проекта – это сеть супермаркетов КОЛО и сеть АЗК WOG.
В КОЛО работает три пилотные точки с показателями продаж, которые превышают прогнозируемые, а в первые дни был даже неожиданный ажиотаж, и мы были вынуждены пополнять запасы товара в холодильниках в ручном режиме. Сейчас спрос стабилизировался, и мы занимаемся решением технических вопросов.
12 марта первый фудкорт откроется на одной из киевских АЗК WOG, там будет всего два наших бренда, второй будет масштабнее – будет представлено минимум 5 брендов.
Как сеть ресторанов Димы Борисова пережила 2020 год?
Смотря как измерять это «как». Финансово просели где-то на 30%, но это не стало катастрофой, потому что под это падение cash flow мы оптимизировали затраты. Если не брать во внимание месяцы полного локдауана или карантин выходного дня, то все наши заведения были рентабельными. Рестораны «RONIN» и «Рыбаlove» закрылись, поскольку не смогли бы ее обеспечить. Есть заведения, которые закрылись временно, мы меняем формат. Так на столичной Бессарабке вместо «Любчика» откроется «Барсук». «Канапа» и «Остання барикада» пострадали из-за отсутствия туристов, на которых и были ориентированы. Если во времена до пандемии в «барикаде» было 1000 гостей в день, то сейчас 200.
В работе нашего бизнеса самый критичный вопрос – это арендодатель и на сколько он готов идти на уступки. Значительные изменения в ресторанном сегменте происходили из-за этого.
Внутри управляющей компании сети прошлый год стал катализатором многих изменений, которые были нужны, но руки не доходили. До последнего никто не верил, что придет тот день, когда мы будем вынуждены закрыть все 50 заведений. И когда это случилось, мы начали тестировать различные альтернативные варианты заработка: сертификаты на отложенные визит, наборы «приготовь сам», доставку с ограниченным радиусом или по короткому меню и т.д. В течении первых 10 дней теста поняли, что работает и что нет. Например, в нашем бизнесе сертификаты на отложенный визит в отличии от «Планеты кино» не сработали совсем.
Таким образом в результате теста остался собственный сервис доставки «1 euro delivery». По сути, мы масштабировали уже работающую доставку от PHILADELPHIA, поменяли название, домен и расширили список блюд. На промо сервиса было потрачено 0, но за первый день работы сделали 500 доставок и с тех пор этот показатель не меняется. Это не wow результат, но в украинских реалиях очень достойный.
Еще одно направление – это запуск обновленной программы лояльности, она станет более функциональной и гибкой. Под этот проект также запускаем новую ERP систему, поскольку мы растем и масштабируемся, и управлять клиентским опытом вручную больше нет возможности.
Есть ли смысл вкладывать в программу лояльности при столь разных форматах заведений и их популярности?
Программа лояльности в первую очередь нужна нам для аналитической работы и управления большими потоками гостей. А для гостей – это, скорее, наша благодарность, а не только мотив для их повторного визита.
Плюс мы хотим закрыть спрос на диджитализацию. Да, еще есть процент тех, кто бронирует стол по телефону, но мы хотим создать единую точку входа и простой инструмент для гостей, которые пользуются цифровыми решениями. В дальнейших планах — создать максимально удобное для гостя решение, которое будет позволять делать предзаказ, заказ блюда с собой на всех удобных для гостя платформах.
Как все это время проходит экспертиза и оценка новых сервисов и форматов?
Исключительно на маркетинговом чутье Димы Борисова, у которого появлялась некая гипотеза и мы ее проверяем. Было несколько курьезных кейсов. Один из них — это еда в пробке от PHILADELPHIA. Улица Шота Руставелли в Киеве традиционно загружена автомобильным трафиком, и мы решили доставлять боулы и ролы непосредственно в автомобиль. У продавца была сумка-холодильник, которая в течении нескольких часов позволяла сохранять свежесть блюда. Мы получили массу публикаций в СМИ и постов-репостов в соцсетях, нас хвалили за крутое решение. Этому кейсу уже больше года, но Борисова до сих пор спрашивают о его эффективности. Так вот, эффективность нулевая, ни одной продажи, благо что и затраты в такую активность тоже были на уровне 0. Этот пример подтверждает, что в наше время нет ничего общего между изучением спроса в социальных сетях и реальностью, а хайп и охваты не могут быть основой для запуска нового сервиса или блюда.
Какие особенности маркетинга HoReCa в 2021 году?
Ничего нового, все тоже самое. Ничего умнее в маркетинге, чем маркетинг-микс не придумали. Во всяком случае более комплексной стратегии я еще не нашла. Единственное, что не применяется в нашей компании – это сегментация аудитории по социально-демографическим признакам. Нам ближе подход job to be done: то есть мы отвечаем на вопрос «как мы помогаем гостю, какую ценность для гостя создаем, а не ранжируем гостей по значимости». У нас есть рестораны для разных ЦА, но наша сегментация отталкивается от решения разных задач наших гостей. И иногда, не всегда, бывает, что в «Охота на овец» и «Белый налив» ходят одни и те же люди, хотя в большинстве случаев их аудитории не пересекаются. Или Gastrofamily Market, который охватывает всех от школьников до звезд и политиков, и каждый находит свое.
До сих пор, например, самым эффективным каналом коммуникации с гостями «Охота на овец» является обычное смс или Viber-сообщение. Совсем другая история со smart casual форматами. Например, «Белый налив» — это место, где можно красиво и не дорого провести время и что самое главное, инстаграмно. В малых городах «Белый налив» становится точкой притяжения и формирует определенное комьюнити, куда ходят на каблуках и с вечерними укладками. Здесь Instagram отлично работает для того, чтобы создать ажиотаж под открытие и поддерживать постоянную коммуникацию с лояльными гостями, но не влияет непосредственно на продажи.
Нам ближе подход job to be done: то есть мы отвечаем на вопрос «как мы помогаем гостю, какую ценность для гостя создаем, а не ранжируем гостей по значимости»
Поэтому в сервисном бизнесе важно иметь хороший и понятный продукт, проходную локацию и понятную коммуникацию с гостями, чтобы они сами становились генераторами продающего контента для заведения.
За последние 10 лет подходы в маркетинге не изменились, изменились инструменты. Если раньше для сбора обратной связи просили заполнить анкету, то сейчас есть мобильные приложения и боты.
В будущем будут популярны гибридные модели привлечения гостя – это то, с чего мы начали наш диалог: заправка+фудкорт, как один из множества вариантов. Еда будет становится ближе – в вендинговом аппарате в офисе, в холодильнике в магазине, на расстоянии двух кликов в удобном приложении. Но опять-таки логика продвижения остается прежней: какой продукт мы продаем, какую задачу мы решаем, какие эмоции мы хотим вызвать и как мы об этом коммуницируем. Если ваш бренд требует ежедневного вливания маркетингового бюджета – это неэффективная работа и нужно менять не коммуникацию, а стратегию в целом.