В прошлой статье мы поговорили о EX и EVP и разобрали, чему рекрутеры научились у маркетологов. Продолжаем прояснять, из каких этапов и элементов состоит карта опыта сотрудника и учимся составлять ее за 9 шагов.
Как составить Employee Journey Map за 9 шагов и не сойти с ума
Перед составлением у вас должна быть прописана корпоративная культура компании, миссия и ценности. Если этого нет, EJM будет построена на песке.
Вы можете начать с построения наиболее проблемных участков карты. Начать можно, к примеру, с этапа рекрутинга. Но идеальная карта, которая работает на 100% и дает целостную картину, — это полная карта со всеми этапами.
Механику построения вы уже, скорее всего, поняли из описания этапов. Остается только все систематизировать. Перед началом составления помните важное правило — не усложняйте. Да, карта будет подробной, но она не должна быть запутанной. Ведь это ваши процессы. И если карта запутана, значит, и с процессами не все нормально.
1. Определяете конкретный этап карты и что он вам должен дать.
2. Сегментируете ваш штат и потенциальных сотрудников: роли, персоны, стаж, поколения (X, Y, Z). Выберите одну персону и начните с нее. На этом этапе аудитория будет широкой. Можно применить понятие «воронки кандидатов», когда из всей массы потенциальных клиентов (кандидатов) постепенно выделяются заинтересованные, те, кто ответил, кто соответствует, и кто в итоге победил.
3. С помощью набора инструментов и методов (см.далее) составляете перечень точек касания. Например, на стадии найма это будет ваша вакансия на Job-портале, контакт с рекрутером, взаимодействие с чат-ботом и так далее.
Вот четыре примера, на что смотреть в точках касания:
- На последнем этапе огромной формы для подачи заявки (уже минус) информация не сохранилась и система выдала ошибку (еще больший минус и потеря кандидата). Если вы знаете о проблеме, но еще не решили ее, это и будет ожидаемым «бутылочным горлышком».
- Senior-разработчик с опытом 10+ лет в разработке бэкенда в банковских системах читает текст вакансии, которое ему прислал в LinkedIn ваш рекрутер. Он не нашел требований по стеку, а только лозунги «молодая дружная команда, амбициозные проекты, разработка на Java». Где фреймворк? Где сфера применения — enterprise, мобильная разработка? Ему будет неинтересно копать и узнавать, ведь если есть 1000 других, более понятных предложений. Да и вообще, он не собирался пока менять работу.
- UX-дизайнер только вчера прочитал пост в Facebook о вашем стартапе и его успехах в Y Combinator и даже задумался: «Хорошо бы с ними поработать». Поэтому он положительно воспримет письмо от вашего рекрутера.
- Кандидату перед собеседованием не объяснили, как попасть в офис, и он ходит кругами с Google-картой и злится. Но работа ему нужна и он принимает оффер. Однако в день старта онбординга сотрудник не был представлен команде и не знает, как найти руководителя, чтобы начать работу. Остается только разводить руками, как Винсент Вега из «Криминального чтива»: «А где все?». Как видим, у компании проблемы с коммуникацией и Customer / Employee Care.
- Вы узнали, что на этапе переговоров по офферу кандидату не доносят других аргументов, кроме уровня оплаты. О какой трансляции EVP может идти речь?
4. Для каждой точки касания прописываете «Ожидания vs. Реальность», недочеты или wow-эффекты. Особенно важно прописать ожидаемые узкие места, то есть то, о чем вы уже знаете. В идеале их нужно убрать как можно раньше.
5. Разработайте и измеряйте метрики и показатели эффективности изменений (о них поговорим отдельно). Не усложняйте ни карту, ни систему метрик. Их не должно быть слишком много, иначе утонете в цифрах и потеряете суть.
Важный момент: помните, что каждая точка касания может стать точкой выхода сотрудника или кандидата из карты.
А значит на этих точках должен постоянно проводиться мониторинг. Например, после интервью у вас отпадает огромный процент кандидатов (вот вы уже и измерили метрику). Значит, нужно разбираться в причинах: страдает качество сорсинга и вам дают не тех кандидатов, или слишком жесткое и сложное интервью? А? может, что-то еще?
6. Повторите создание карты для других персон. Составили для разработчиков? Хорошо, там много своих точек касания: GitHub, практически нет job-сайтов вроде Work.ua и так далее. Но у вас же еще есть Sales Representatives. Для них карта, как вы помните, будет отличаться. Как минимум из-за набора навыков и образа мышления таких специалистов.
7. Постоянно мониторьте изменения, запрашивайте фидбек, актуализируйте карту, работайте надо ошибками, улучшайте опыт сотрудников, измеряйте результаты. Не думайте, что составление EJM — разовая акция. Это вечный цикл: измерили, улучшили, опять измерили — стало хуже или лучше.
8. Автоматизируйте наиболее ресурсоемкие процессы сбора данных и фидбека, даже часть аналитики. Все не так страшно, как выглядит: большинство этих процессов успешно поддаются автоматизации.
9. Высший пилотаж: синхронизация карты сотрудника и карты пользователя. Когда вы понимаете, как факторы одной карты влияют на другую, это дает сильный эффект. Впрочем, пока к такой синергии пришли далеко не все даже за рубежом — всего 6% компаний).
Как может выглядеть синхронизация пути клиента и пути сотрудников
Это не абстрактная, а вполне конкретная связка. Насколько сотрудники понимают и выполняют те обещания, которые дает ваш бренд клиенту в Customer Journey? Понимают ли сотрудники свою роль в пути клиента?
Обещаете индивидуальное сопровождение клиента? А доволен ли он тем, как с ним общаются, тем, что дают сотрудники? Насколько сотрудник «горит желанием» помогать своим закрепленным клиентам?
Если свои функции выполняет неохотно, то разберитесь — почему. Он C-Player? Выгорел? Есть какие-то рабочие сложности? У него неподходящие компетенции? Что он чувствует? Насколько текущая система обучения, продвижения и поощрения решает проблему прокачки сотрудника под требования соответствия пути клиента?
Если обратили внимание, то сначала вы пошли по пути кандидата, а сейчас уже движетесь по карте пути сотрудника. И переход этот был незаметным.
Напомню, что теоретически можно взять готовый шаблон карты, но обязательно адаптируйте его под свои реалии. Ведь у каждой компании — как свои «грабли», так и свои сильные стороны.
Вот неплохой пример сбалансированной карты, которая связывает в единый комплекс базовые категории Customer Journey Map и этапы пути сотрудника, размечает показатели точек касания, инструменты для анализа, а также учитывает хронологию, векторы движения и возможного выхода сотрудника из этой цепочки этапов.
Источник: LinkedIn
Не для всех случаев и уровней менеджмента карту нужно настолько детализировать. Причем даже в рамках одной компании. В таком случае вы можете оставить ключевые показатели, ориентиры.
Для тех, кто будет анализировать и контролировать исполнение кадровых задач и планов компании, вполне уместно показать на карте результаты полученных данных. Причем в сравнении и в динамике.
Источник: LinkedIn
Выглядит сложно, зато визуализировано впечатление сотрудника. Источник: Colorsbleed
Подытожим, как упростить составление карты, если исходный процесс выглядит для компании сложным и пока не приоритетным.
- Выберите одну роль или персону.
- Составьте миникарту одного из этапов, например — карту пути кандидата.
- Не дробите на десятки и сотни точек касания, выберите несколько основных: отправка резюме через форму, чтение вакансии, холодный звонок рекрутера, интервью, оффер и т.д.
Пользы от частичной карты намного меньше, но если уж упрощать — то хотя бы так.
Чтобы показать, что частичное внедрение — это нормально, приведем пример из исследования KennedyFitch. Вот как распределили усилия компании, которые вводят карту постепенно (по убыванию %):
- Проработали карту онбординга 33% от всех компаний, которые занимаются этим процессом
- Фокусируются на карте кандидата и найма — 17%
- Карта развития и обучения — 13%
- Регулярная аттестация и оценка персонала — 7%
- Завершение карьеры в компании и оффбординг — 7%
- Продвижение по карьере — 5% и так далее
Вы можете определенным образом и без карты получить отрывочные инсайты и сигналы. Например, не нужен ИИ, чтобы понять, что в компании непозволительно долгий процесс найма или соискатели не получают нормальный фидбек. Но систематизированный подход поможет найти как можно больше процессов, которые можно улучшить с пользой для бизнеса.
5 Ошибок, которых нужно избегать при составлении карты сотрудника
- Избегайте суперконцентрации на точках касания вместо охвата картины целиком. Есть подходящая поговорка «За деревьями леса не видно». Погрязая в деталях, вы теряете глобальное понимание процесса.
- Ошибка, если карту самостоятельно в одиночку составляет назначенный сотрудник, запершись в кабинете и записывая свои мысли на эту тему. Нужно собирать фидбек от кандидатов и отпавших кандидатов, сотрудников, бывших сотрудников, сотрудников конкурентов, следить за приемами конкурентов, подключать аналитику, Big Data. Без взаимодействия карту вы не составите.
- Одна карта под все профессии работает плохо. Сценарии движения по пути сотрудника нужно отдельно прорабатывать для каждой персоны и роли. Готовый шаблон, который подходит Google, скорее всего не подойдет вам.
- В каждой точке касания вы должны понимать, какая эмоция и опыт получены сотрудником или кандидатом: позитив или негатив. И главное — из-за чего и как это можно улучшить.
- Не получится составить карту один раз и считать задачу выполненной. Ее нужно регулярно обновлять.
Приемы, методы и инструменты
Интервьюирование, опросы, сбор фидбека и существующих данных компании
Один из ключевых способов, чтобы собрать и понять данные в «живой» форме, — это интервью с кандидатами и сотрудниками. Можно автоматизировать через email или чат-бота.
Популярный инструмент в текущем HR-процессе — систематический анонимный опрос удовлетворенности (Employee satisfaction survey или Pulse survey) по определенным фокус-группам или по всему штату, а также индивидуальная обратная связь с руководителем (one-on-one). При увольнении — Exit-интервью.
Под существующими данными мы понимаем ту информацию, которая появляется в компании естественным путем: данные из ваших ATS и HRIS.
Анализ инфопространства
Отзывы о компании на профильных ресурсах (Glassdoor, DOU, агрегаторы отзывов и так далее), мониторинг упоминания в соцсетях и СМИ.
Использование инструментов маркетинговой аналитики
- Инструменты от Google, SEO-показатели. Например, если у вас есть отдельная страница для подачи заявок на вакансию, можно увидеть, по каким ключевым словам пришел к вам на сайт кандидат, подал ли заявку, на каком этапе он бросил заполнение заявки.
- Анализ воронки кандидатов и того, какая площадка или какая реклама дает больше кандидатов, анализ. В маркетинге есть много инструментов, чтобы помочь HR.
Мониторинг конкурентов
Закон рынка — всегда наблюдайте за конкурентами и лидерами. Это касается и работы с сотрудниками. Что они делают и не делают, за что их ругают, за что хвалят? Беседуйте с ними и их сотрудниками — почему бы и нет? В итоге делайте лучше, чем они.
Анализ авторитетных мировых исследований
Конечно, лучше живых людей об опыте не расскажет никто. Но для составления фундамента, понимания трендов и закономерностей, однозначно стоит читать профильные исследования. Например, отчеты Deloitte, Glassdoor, LinkedIn, других авторитетных кадровых организаций, у которых есть доступ к огромному количеству респондентов и BigData. Не помешает общение и с топ-экспертами в области HR, Talent Acquisiton и маркетинге.
Что, у кого и когда спрашивать?
Вопросы компании к себе помогают «сверить часы» и понять:
- В том ли направлении движется исследование и составление карты
- Помогает ли полученная информация скорректировать процесс
- Что делает компания на тех или иных этапах правильно и неправильно
- Какие ключевые посылы компании не достигают цели на конкретных этапах (или вовсе отсутствуют)
- Нет ли противоречий в ценностях, целях, процессах
- Какие каналы дают наиболее сильных кандидатов
Рекрутеры и HR-менеджеры, как никто другой, видят общую картину с кандидатами. Поэтому обязателен фидбек от них.
Вопросов к себе у компаний могут быть сотни:
- Соответствует ли послание бренда той аудитории, на которую оно направлено?
- Почему мы тратим много денег и времени на закрытие вакансий, но не получаем результат?
- Понятно ли описана вакансия в Telegram-канале для кандидатов, содержит ли то, что интересно им, а не штампованные фразы о дружной команде?
- Услышит ли кандидат из общения с менеджером или рекрутером какие-то ценности для себя, кроме зарплаты, или уйдет, так и не приняв оффер?
- Почему кандидат выбрал не нас, а конкурента?
- Что нам даст опрос фокус-групп? Как правильно поставить вопросы? И так далее.
Вопросы, ориентированные на аудиторию сотрудников и потенциальных, несостоявшихся или бывших сотрудников. Они помогают соотнести их ожидания и реальность, оценить впечатления.
- Легко ли было подать заявку?
- Долго ли, по мнению, кандидата, шел отклик?
- С какими трудностями столкнулся?
- Что для него стало неожиданностью?
- Понравилось ли общение с рекрутером? Что было не так?
- Порекомендует ли он другу работу в этой компании?
- Оцените [подставить нужное] по шкале от 1 до 10
- Как прошла адаптация в первый рабочий день?
- Какие профильные и общеразвивающие курсы сотрудник хотел бы пройти?
- Какие барьеры в рабочем процессе мешают?
- Множество прочих вопросов формата «Почему».
Отличный образец, как составить опросник для каждого из ключевых этапов карты сотрудника, приводит LinkedIn.
Метрики и показатели эффективности
Пример комплексного анализа карты сотрудника в связке с маркетингом: в разрезе точек касания, вопросов, каналов и метрик
У Column Five есть подробная раскладка, здесь приведем тезисно только основные идеи.
A. Стадия осведомленности о карьерных возможностях
Вопросы сотрудника (в данном случае кандидата, и то лишь возможного):
- Устраивает ли меня текущая работа, дает ли она то, что мне нужно?
- Готов ли я к изменениям?
- Какие возможности развития и продвижения есть в других компаниях, чем они похожи или не похожи на то, что есть у меня сейчас?
- Чего бы я хотел от работы?
- Какие компании мне нравятся?
Точки касания: все каналы, где засветился бренд (от поисковой выдачи Google и публикаций в СМИ до телевидения), реклама компании, отзывы и рекомендации, присутствие на карьерных порталах, участие в мероприятиях и другие.
Метрики эффективности: ближе к маркетингу — количество просмотров аккаунтов и корпоративного сайта, переходы по объявлениям, вовлеченность подписчиков в соцсетях компании.
B. Стадия рассмотрения бренда компании как возможного карьерного варианта
Вопросы:
- Подходит ли мне предлагаемая роль в компании?
- Подойду ли я на эту роль?
- Нравится ли мне такая работа?
- Смогу ли я вписаться в эту компанию?
- Что важно для этой компании? Какова ее глобальная цель и приоритеты?
- Кто из знакомых что-то знает о компании, где можно почитать надежные отзывы?
- Как там работается? (кандидат уже примеряет роль на себя)
Точки касания: разделы сайта о сущности компании, результаты поиска по названию компании в Google, обзоры, мнения, отзывы, форма подачи заявки, подтверждающее письмо, прескрининг, первое интервью и (или) визит в офис.
Метрики эффективности: общее количество кандидатов, качество кандидатов, процент дошедших до интервью от всех подавшихся и так далее.
С. Стадия принятия решения
Вопросы:
- Готов ли я перейти на работу в эту компанию прямо сейчас?
- Устраивает ли меня предлагаемый доход?
- Смогу ли я развиваться в этой компании?
- Подходит ли к моей жизни режим работы и требования?
- Выглядит ли компания прозрачной и открытой?
Точки касания: оффер, переговоры, профориентация, пребординг и стартовый набор новичка, первый рабочий день, обучение азам, знакомство с командой.
Метрики эффективности: процент принятия офферов и отказов, время закрытия вакансии, качество найма, процент успешно прошедших испытательный срок и так далее.
D. Стадия удержания и вовлеченности
Вопросы:
- Соответствует ли работа тому, на что я соглашался?
- Нравится ли мне моя команда?
- В чем заключается успех на моей позиции?
- Как я участвую в успехе компании?
- Кто и как помогает мне выполнять задачи и достигать целей?
- Какие навыки я развил и развиваю далее в этой компании?
- Порекомендую ли я ее друзьям?
- Ценят ли меня в компании?
Точки касания: аттестация и периодические оценки, тимбилдинг, целевые коммуникации.
Метрики эффективности: Employee Net Promoter Score (eNPS) и Employee Satisfaction Rate, вовлеченность персонала, метрики карьерного продвижения, процент удержания и текучести (в том числе как по инициативе сотрудника, так и вытеснение слабых), показатели обучения и развития (процент тех, кто учится или прошел хотя бы один профильный курс по профессии, результативность обучения и так далее), средний «срок жизни» сотрудника в компании.
E. Стадия ухода и «послерабочих» отношений
Вопросы:
- Правильно ли я поступаю, уходя из компании?
- Что оставляю после себя — какие наработки, как повлияет мой уход на команду, компанию?
- Чему я научился и как это поможет мне далее и тому подобные вопросы
Метрики эффективности: Exit-интервью, процент уволившихся (в разрезе того, кто инициатор), готовность рекомендовать компанию как достойное место работы, количество новых сотрудников, которые пришли по рекомендации ушедшего.
Технические инструменты, чтобы составить EJM
Любое удобное лично для вас средство подойдет: от блокнота, белой доски с фломастерами и таблиц в Excel до Miro и визуализаторов ментальных карт. Есть даже немало платных инструментов, заточенных специально под маркетинг (шаблоны и генераторы карт клиента) и HR.
Набор базовых шаблонов, чтобы можно было с чего-то начать: вариант №1, вариант №2, вариант №3.
Заключение
В том или ином виде понимание опыта сотрудника, как и опыта клиента, обязательно должно быть в компании. Даже если вы этим не занимаетесь, опыт сотрудника, кандидата и даже бренд работодателя все равно сложатся органически. Но такой результат, возникший сам по себе, вряд ли вас устроит.
Целесообразность работы над опытом сотрудника и составление карты оценили и буквально оцифровали уже многие компании в мире.
Конечная цель карты очевидна: вы должны с ее помощью сделать все, чтобы сотрудники работали эффективнее, лучшие сотрудники — дольше, и на место не очень эффективных сотрудников приходили очень эффективные сотрудники. Это сделает компанию более прибыльной и авторитетной в своей нише.
Кавер: Unsplash