Эмили Скеммел, Virgin Media Business, о невысоких зарплатах и талантах Ричарда Брэнсона
Ричард Брэнсон — один из самых известных предпринимателей в мире. Его Virgin Group — международная группа компаний самого разного направления, начиная от звукозаписи, авиаперевозок и сотовой связи и заканчивая производством презервативов и водки. В 2012 году оборот группы составил $24 млрд.
Ему всегда удается осваивать новые ниши, создавать успешные компании на, казалось бы, переполненных рынках, находить конкурентные преимущества в недостатках. Он написал не одну бизнес-книгу, дав сотни советов о том, как находить таланты, правильно и быстро определять проблемы даже самой крупной компании, делегировать полномочия и мотивировать персонал.
Брэнсон умеет коммуницировать. Он знает, как правильно доносить мысли до подчиненных, насколько важно общаться с линейным персоналом и как вовлеченность влияет на бизнес-результаты. Он ценит демократию. Впрочем, сам Брэнсон уже не так часто появляется в офисах своих компаний, чтобы выслушать проблемы сотрудников, но настойчиво рекомендует делать это всем своим топ-менеджерам. Он уверен, что из любой ситуации можно найти выход с помощью переговоров. На Всемирном экономическом форуме в Давосе во время седьмого круглого стола, посвященного вопросам благотворительности, Брэнсон поддержал гражданские протесты в Украине, одев футболку с фото Маркияна Мацеха, который играл на пианино перед строем правоохранителей под Администрацией президента.»У вас замечательная страна, и тяжело видеть, что обе стороны не идут на компромисс, что исчезает демократия», — объяснил он.
Каждая из компаний Брэнсона работает по его жизненным принципам: демократии, правильных коммуникациях, креативе и решительности. О том, как найти единомышленников, создать правильный бренд работодателя и как Ричард Брэнсон участвует в кадровой политике каждой компании группы, в интервью «Инвестгазете» рассказала Эмили Скеммел, директор отдела внутренних коммуникаций и вовлечения сотрудников Virgin Media Business — крупнейшей компании группы. Она приехала в Украину на Kyiv Employer Branding & Engagement Forum 2013, чтобы рассказать о лучших практиках компании в работе с персоналом.
В Virgin Group — один из самых высоких уровней вовлеченности персонала. Работает ли это в Virgin Media?
Работает. Мы сравнительно молодая компания в структуре Virgin Group, нам всего шесть лет. Поэтому потребовалось приложить немало усилий, чтобы достигнуть хотя бы среднего уровня вовлеченности персонала по группе. Но если сравнивать с другими успешными компаниями на нашем рынке в Великобритании, то наш показатель очень высокий.
Как вы повышаете уровень вовлеченности?
По результатам опросов мы определяем ключевые драйверы для вовлечения сотрудников и объясняем их менеджерам, на что именно стоит обратить внимание. Используем видео, онлайн, интерактивные сессии с управленцами среднего звена, чтобы помочь им работать со своими командами. Кроме того, у нас есть внутренний форум, на котором каждый сотрудник может рассказать, что для него важно, что имеет значение для вовлечения в работу. Мы учитываем такие мнения и работаем с ними.
Также определяем менеджеров, сотрудники которых наиболее вовлечены в работу, присуждаем им звание «Мастера вовлечения». Они помогают другим менеджерам улучшить свои показатели. Мы поощряем двустороннюю коммуникацию, когда люди делятся результатами, сообщают, что работает, а что нет. Мы всегда открыты к диалогу.
Какие инструменты вы используете для измерения вовлеченности персонала?
С помощью компании-партнера мы проводим ежегодный опрос персонала. Он включает около 80 вопросов, каждый из которых касается вовлеченности. Таким образом, мы получаем много информации, но раз в год. Поэтому прибегаем и к измерению в реальном времени — онлайн, что позволяет узнавать, насколько вовлечены и мотивированы сотрудники в данный момент. Так мы можем отслеживать изменения и видеть динамику за месяц. Это очень полезно.
Влияет ли такой внутренний показатель, как вовлеченность персонала, на бизнес-результаты?
Мы ставим сотрудника на первое место. И верим, что в этом наше конкурентное преимущество, пока другие компании думают о своих клиентах и акционерах, а не о работниках. Пока мы правильно понимаем сотрудников, им нравится работать в нашей компании, мы будем получать высокие результаты вовлечения, что в итоге обернется коммерческим успехом для акционеров.
Вы предпочитаете покупать таланты или развивать их внутри компании?
У нас есть система оценки эффективности работы, с помощью которой мы определяем, в каком именно направлении человек показывает высокие результаты. Также стараемся как можно раньше определить таланты и high potential в компании — потенциальных менеджеров, директоров и младших лидеров. Талантам мы оказываем экстраподдержку в развитии карьеры, чтобы они могли достичь своего максимума в Virgin Media. Но кроме этого, мы обязательно обращаем внимание на их уровень вовлеченности, чтобы быть уверенными в том, что они собираются оставаться с нами, а не уйти к конкуренту.
На каких принципах строится бренд работодателя Virgin Media?
У нас есть команда внутренних коммуникаций и команда бренда. Вместе они работают над брендом работодателя — тем, как его воспринимают как внутри компании, так и за ее пределами. Разрабатывая бренд, мы обнаружили, что в компании существует атмосфера, благодаря которой каждый сотрудник, выполняя свою работу, чувствует себя самим собой. То есть в Virgin Media создан идеальный баланс между работой и личной жизнью. Сотрудники являются частью нашей бизнес-среды, не меняя своих принципов и приоритетов, они гибки и расслаблены, выполняя работу дома. Мы признаем индивидуальность каждого сотрудника, не отделяя его при этом от команды. И хотим сделать так, чтобы Virgin Media была идеальным местом работы для всех и для каждого.
Сотрудников, тем более талантливых, необходимо мотивировать. Какова система мотивации в группе? Правда ли, что Virgin не отличается высокими зарплатами?
А мы никогда и не говорили, что платим много. Но платим хорошо, если судить по рынку. Кроме того, я уверена, что полный мотивационный пакет намного важнее высокой зарплаты. Например, у нас есть программа attentional reward statements, с помощью которой персонал может получать дополнительные бонусы. Кроме того, мы обеспечиваем сотрудников нашими продуктами, они получают услуги и преференции от остальных компаний Virgin Group. Мы следим за тем, чтобы у сотрудников была медстраховка — и не только у них, но и у членов их семей, если они достигают определенного уровня. Поэтому в целом мы делаем сотрудникам конкурентное предложение.
Как вы формируете кадровый резерв?
Сейчас как раз проводим новую рекламную кампанию для потенциальных соискателей, объясняя, что у нас они имеют возможность вложить часть себя в работу и оставаться самим собой. Занимаемся продвижением, используем печатную рекламу. Предлагаем выпускникам вузов практику, интернатуру, чтобы помочь им войти в бизнес. Мы осознаем, что если мы берем человека «с нуля», он вберет в себя бренд и ценности компании, а мы сможем развивать его карьеру. Конечно, все они не обязательно останутся с нами надолго, но всегда есть вероятность, что они вернутся к нам с хорошим опытом, полученным в других компаниях. Потому что мы дали им старт и основу, а также хорошо обходились с ними в начале их карьеры, поверили в них и начали их развивать. В этом ценность предложения работодателя.
Ричард Брэнсон участвует в процессе HR?
Ричард находится на самой вершине, а мы только одна из компаний группы, хоть и крупнейшая. У Virgin Group нет управленческой функции. Группа только рекомендует практики, которые мы должны использовать в каждой компании. С этой точки зрения — да, участвует. Но не в повседневных вопросах.
Ваш акционер в своих книгах и статьях всегда советует бизнесменам, CEO время от времени напрямую общаться с подчиненными, чтобы знать, что происходит на всех уровнях в компании. Придерживаетесь ли вы такого правила в Virgin Media?
Однозначно. Ричард Брэнсон всегда был и является неотъемлемой частью команды и часто практикует личные коммуникации, записывает видеообращения к сотрудникам. Команда топ-менеджмента тоже много общается с подчиненными внутри компании. У нас существует специальная программа Back to the floor, когда менеджеры выполняют работу в колл-центрах или инженерных подразделениях. Таким образом, они на собственном опыте понимают работу подразделения, осознают, как это — работать на передовой. Думаю, это делает нас уникальными.
К Брэнсону относятся неоднозначно, далеко не все воспринимают его всерьез. Каков он на самом деле?
Мы с ним пару раз встречались. Я бы сказала, что он открытый человек. Возможно, сейчас он немного изменился, так как у него появились более важные и глобальные функции. Но я могу с уверенностью сказать, что ему присущ дух инноваций, он умеет вдохновлять людей и окружать себя успешными талантами.