Определяя установки менеджеров, я учитываю следующее:
— в чем заключаются их взгляды на мир;
— во что они верят, что имеет для них значение;
— их отношение к людям и окружающему миру;
— их ценности и образ мыслей.
Я считаю, что наиболее успешные менеджеры думают немного иначе, нежели их заурядные коллеги, что и является одной из причин их достижений. Я часто убеждался, что образ мыслей слабых или даже вполне неплохих менеджеров негативно влияет на их работу. Следующие девять способов мышления — неотъемлемая часть успеха любого выдающегося руководителя.
Способ первый: «Это не про меня»
В первой главе книги мы обсуждали менеджеров, с головой ушедших в чувство собственной важности. Вы уже знаете, что некоторые из них становятся жертвой того, что я называю синдромом «я самый главный». Вы также видели, как эти менеджеры часто зацикливаются на своей значимости.
Давайте посмотрим правде в глаза: работа на руководящей должности способна вскружить голову. Будучи менеджером, вы можете указывать людям, что им следует делать, ведь вы — босс. Вполне вероятно, вы летаете в командировки, ездите на шикарных машинах, живете в хороших отелях, вас приглашают произносить речи, общаться с репортерами или даже показывают по телевизору. В такой обстановке легко думать, что вы звезда. Боюсь, однако, что хороший сотрудник не имеет права так думать.
Когда я стал президентом Ameritech Mobile, руководитель головной компании сказал мне одну вещь, которую я помню до сих пор. Он сказал, что я буду выступать в роли топ-менеджера, управлять целой компанией, но всегда должен помнить, что «лычки», отличающие меня от остальных, — на моем костюме, а не на мне самом. Он предупредил меня, что я не имею права позволять себе задаваться, ведь когда я снимаю костюм, то ничем не отличаюсь от других. Еще он сказал, что я обязан уважать должность, на которую меня назначили, но пользоваться ею только во благо клиентов, сотрудников и акционеров компании.
Эти слова заставили меня задуматься. Я понял, что независимо от занимаемой позиции я не должен быть эгоистом. Напротив, находясь на должности менеджера, я всегда обязан заботиться о компании и о людях, которые в ней работают. Я назвал это «правилом лычек» и часто напоминал себе о нем.
За время своей карьеры я научился распознавать менеджеров, не понимающих «правила лычек». К примеру, когда руководитель чаще говорит «я» или «мой» вместо «мы» и «наш» б организации, в которой работает, и о результатах, которых добивается, сразу становится понятно, что он эгоцентричен.
Еще один признак непонимания «правила лычек» — когда вы часто встречаете имена и лица управленцев в газетах, отраслевых изданиях, на обложках журналов и даже на телевидении. Менеджеры, наслаждающиеся подобной саморекламой, должны помнить об изречении Томаса Фуллера — историка, жившего в XVII веке: «Имена и лица дураков чаще всего можно встретить в публичных местах».
Напротив, они знают, что компания или подразделение держится не на одном человеке, а на всех своих сотрудниках.
Способ второй: спокойствие
Самые жесткие и требовательные мои руководители всегда относились ко мне с уважением. Конечно, время от времени они бывали недовольны, если задачи выполнялись не вовремя или упускались возможности, но даже тогда они оставались спокойны. Они не кричали, не били кулаками по столу. Они не называли подчиненных идиотами, не говорили гадости у них за спиной. Вместо этого они спокойно и без эмоций разбирались в каждой сложной ситуации. Они были вежливы, но настойчивы, и искали не виноватых, а решение проблем. Они старались достичь уверенности в том, что неприятность больше не повторится. Несмотря на это, подчиненные всегда понимали, когда именно менеджер недоволен и почему он считает, что его подвели.
Как мы уже отмечали, одна из причин возникающих проблем заключается в том, что менеджеры часто прячут голову в песок, желая слышать только хорошие новости. Сотрудники начинают бояться приходить к руководителю с плохими новостями, зная, что он разнервничается. Я считаю, что подчиненные менеджера, который в любой ситуации сохраняет спокойствие, работают лучше. Уравновешенные руководители могут быть уверены, что их люди всегда станут делиться с ними информацией, пусть даже и неприятной.
Они смогут начать решать проблему, вместо того чтобы ее проигнорировать.
Способ третий: знайте своих людей и их обязанности
Я имею в виду не одни лишь должностные инструкции, но и детальное понимание того, как сотрудники выполняют свою работу. Более того, хорошие руководители при необходимости замещают подчиненных, показывают им своим примером, как следует работать. Зная своих людей, менеджеры могут давать самые сложные и важные задания лучшим сотрудникам. Я понимаю, что всё сказанное кажется очевидным, но я встречал немало менеджеров, которым никак не удавалось следовать этому правилу.
Удостоверьтесь, что люди занимаются тем, к чему у них есть склонности и навыки. Дайте им шанс добиться успеха. Я часто вижу то, что называю синдромом «пропихни кубик через круглое отверстие». Человека могут перевести на проект, для реализации которого у него недостаточно навыков. Результат будет вполне предсказуем: через месяц беднягу уволят, не разобравшись, а не мог ли он подойти для другой должности внутри организации.
Вот вам реальный пример.
Марк Монтейн был нанят в Bell Atlantic Mobile в 1990 году в качестве специалиста отдела по работе с клиентами. Он только что окончил колледж, получив степень бакалавра физической культуры. Во время собеседования он показался веселым, амбициозным молодым человеком приятной наружности. Задача сотрудника отдела по работе с клиентами — общаться с людьми, отвечать на их вопросы и решать проблемы клиентов. казалось, что Марк идеально подойдет для этой должности, и его наняли. К сожалению, через несколько месяцев стало понятно, что Марк не способен разговаривать с клиентами, вникать в их трудности и устранять их, одновременно печатая на компьютере. Его руководитель решил, что Марк не годится для работы на этом участке, и уведомил отдел персонала о скором увольнении Марка.
Во время собеседования, в ходе которого Марку сообщили о грядущем увольнении, молодой человек выразил желание остаться в компании и предложил идею фитнес-центра для сотрудников, более соответствующую его образованию, нежели то, чем он занимался раньше. Он говорил об улучшении здоровья коллектива, о потенциальной экономии и об увеличении производительности, которые могла бы дать его инициатива. Он был очень убедителен, когда говорил о преимуществах своей идеи.
Что в итоге?
Марк получил задание создать первый фитнес-центр компании. Сейчас все знают его как Тренера Марка — он управляет 35 фитнес-центрами Bell Atlantic Mobile. Теперь это уже целая оздоровительная программа.
То, что Марк рассказал нам об экономии и улучшении производительности, оказалось правдой, но еще важнее было то, чтó фитнес-центры сделали для поднятия морального духа компании. Часто, когда сотрудники плохо справляются с обязанностями, менеджеры немедленно увольняют их, вместо того чтобы предложить какую-нибудь другую возможность или обучить чему-то, более подходящему их склонностям. Разумеется, иногда бывает необходимо расстаться с сотрудником, у которого нет потенциала для работы на благо организации. Но случаются и такие моменты, когда человеку нужно просто предоставить альтернативную возможность добиться успеха, как было в случае с Тренером Марком.
Способ четвертый: находите в людях их лучшие качества
Как вы уже знаете менеджмент — это искусство добиваться целей с помощью роста, развития и успеха сотрудников. Будучи менеджерами, мы планируем, что должны делать наши подчиненные, учим их и корректируем их действия, когда это необходимо. Но как быть, чтобы сделать достигнутые успехи еще более весомыми?
Многие люди полагают, что существует предел возможностей. Они думают, что их способности ограничены или что не нужно прилагать усилий больше, чем требуется для выполнения поставленной задачи. кому-то не хватает уверенности, другим — стремления, многие просто не понимают, насколько успешными они могут быть.
С одной лишь оговоркой: в обязанности менеджера не входит стимулирование самооценки сотрудника. Этим каждый занимается самостоятельно.
Данное утверждение противоречит тому, что принято писать о важности самооценки, но я уверен, что лучший способ повысить ее — добиться чего-то, что раньше казалось недостижимым. Самооценка — это следствие знаний и опыта, в первую очередь — опыта.
Роль менеджеров в повышении самооценки сотрудников заключается в том, чтобы показать свою веру в способность последних достичь большего. Хорошие менеджеры верят в людей, которые на них работают, и в то, что они сами несут ответственность за результативность в своем деле.
Как же должны поступать менеджеры, чтобы стимулировать желание сотрудников становиться лучше?
Во-первых, не создавайте искусственных ситуаций. Не отправляйте подчиненных на семинары или тренинги по повышению самооценки. Мотивирующие речи и цитаты, развешанные над столами, тоже практически не способствуют стимулированию самооценки на долгий период времени. Не помогают ни планирование, ни мозговые штурмы.
Лучше позвольте сотрудникам повысить самооценку без посторонней помощи. Учите их верить в себя и помещайте в ситуации вне их зоны комфорта, вынуждая проверять собственные возможности. Прежде чем сделать это, скажите прямо, что требуете выполнения задачи, которая, вероятно, покажется им неприятной. Такой поступок станет признанием вашей веры в их возможности, а само задание — тем действием, которое сильнее тысячи слов. Наконец, дайте подчиненным понять, что если они ошибутся, вы поможете им, и объясните, чем полезен такой опыт. В конце концов, ваша вера в способность сотрудников превозмочь обстоятельства основана на искренней уверенности, что их грядущий успех — следствие и ваших усилий.
Простой принцип объясняет важность опыта для профессионального роста. Уверенность в себе начинается с действий. И вот вам пример. Допустим, сотрудник хочет улучшить навыки выступлений перед аудиторией, потому что боится публики. Менеджеры могут поговорить с ним, чтобы повысить его уверенность в себе, он может прочесть книгу по искусству презентации или получить совет от опытных ораторов. Он также может потратить массу времени, планируя и готовя презентацию.
Однако ничто не будет иметь большего положительного влияния на уверенность сотрудника, чем постоянные выступления перед аудиторией. Менеджер в этой ситуации должен помочь подчиненному стать увереннее, назначив для него несколько презентаций. Я вовсе не хочу сказать, что менеджер должен быть сторонником подхода «Либо выплывет, либо утонет», то есть ему не следует назначать презентацию с одной лишь целью: посмотреть, удастся ли сотруднику провести ее. Хороший менеджер никогда не отправит человека выполнять заведомо сложную задачу без поддержки. Напротив, хороший менеджер будет стараться укрепить сильные стороны его презентации и помогать избавляться от слабых.
Ключ к воспитанию уверенности сотрудника в себе в данном случае — в том, чтобы заставить его совершить трудный поступок: встать перед аудиторией и начать говорить, даже если сама мысль об этом ему неприятна.
Еще один метод, к которому я прибегал, чтобы использовать лучшие качества в людях, — просить их сделать больше. К примеру, когда подчиненные говорили, что выполнили задачу или достигли цели, я благодарил их, а затем говорил что-нибудь вроде: «Думаю, что вы можете сделать это лучше». Старшие менеджеры, подчинявшиеся мне напрямую, часто слышали от меня: «Отличная работа, но вы еще не закончили». Разумеется, они принимали вызов!
Допустим, у вас есть команда менеджеров по продажам, сумевших выполнить месячную норму к 20-му числу. В этот момент им кажется, что они сделали работу за месяц, потому что достигли цели, и время у них еще остается. Они инстинктивно настраиваются на норму следующего месяца, вместо того чтобы попытаться совершить дополнительные действия в текущем. Они пытаются перенести сделки, которые можно заключить в этом месяце, на следующий, чтобы выполнить его норму было проще. Опасность заключается в том, что клиенты, готовые заключить сделку сейчас, по прошествии недели или двух могут передумать.
Так что если у меня менеджеры по продажам выполняли план к 20-му числу, я встречался с ними, поздравлял их и говорил: «Вы еще не закончили», давая им понять, что жду большего количества продаж до конца месяца. Я знал, что они оказывались в зоне комфорта, как только выполняли план. Когда я говорил, что это еще не всё, им приходилось покидать зону комфорта и заключать дополнительные сделки.
Об остальных способах узнайте из книги
