MMR записал откровения участников рынка о таком:
1. Customer Care Service в компании: elementary, intermediate или advanced?
2. Проблемы и челленджи
3. Шансы Customer Care в Украине: что первично — рынок или компания?
4. Инструменты, которые работают
«Нова Пошта» — «параноик по клиентам» в хорошем понимании. Клиент у нас во главе угла. Именно вокруг этого построена суть нашего бизнеса. И мы гордимся этим.
Зачастую основная проблема Customer Care (особенно в отраслях с системным подходом к работе) — не процедуры, процессы, регламенты, а отношение к клиентам. Все может быть отстроено и прописано, но это не работает, если не изменить отношение к клиенту внутри компании. Я уверен, что только тогда, когда клиентоориентированность это часть корпоративной культуры, компания будет успешной в долгосрочной перспективе.
Самая большая проблема Customer Care в Украине — люди не привыкли быть «сотрудниками от сервиса», в частности это бэк офис и те, кто не сталкивается якобы с клиентами напрямую. Люди не осознают, что их зарплата зависит от клиента. Они думают, что им платит компания. Это некий исторический аспект бывшего СССР, для решения этого нужно время и терпение.
Для прогресса у компании должны быть 3 составляющих в Customer Care: отстроенная система работы с клиентом, корпоративная культура вокруг клиента, наличие конкурентов.
Наши клиенты — это наши гости, и мы делаем все, чтобы они к нам вернулись. Мы за ними внимательно наблюдаем, для нас важно оправдать их ожидания. Научиться их мерить, понимать и слышать — ключевые задачи на ближайший период.
Для любых изменений, в том числе в Customer Care, первичен рынок, а не акционер. Как только на рынке создается что-то конкурентное — он меняется. Открытая экономика заставляет компании двигаться и совершенствоваться — это магия. Пример: прорыв Эстонии, которая ввела оплату услуг по ID — этому научились даже люди, которые были незнакомы с компьютером. Страна ориентировалась на развитие IT и установила высокий стандарт электронного обмена информацией. И рынок изменился. Второй пример — Польша. Не нужно питать иллюзий, что в Польше, Эстонии, Италии люди, сколотившие капитал, другие. В Польшу много инвестировал Евросоюз, и количество людей, которые стали продуктивными, резко возросло. Каждый из людей старой закалки поменялся, потому что этого требовал рынок. Они адаптировались, получили иностранное образование, и стали проактивными менеджерами — потому что из-за развития экономики количество тех, кто мог составить им конкуренцию, выросло втрое.
Мы учимся измерять клиентский опыт и исправлять недоработки, учимся и создаем новый клиентский опыт с нуля для важных процессов, стремимся быть более клиент-ориентированными.
Компания меняется сверху вниз: но менять компанию топ-менеджмент будет только, если вынудит рынок. Когда-то новый нанятый топ-менеджер государственного авиаперевозчика испанской Iberia, придя на должность, сказал: «Раньше мы в небо запускали самолеты, а теперь мы перевозим людей». И эта фраза стала началом новой компании. Но государственную корпорацию заставил найти этого человека рынок, дав компании сильных конкурентов.
Customer Care в ПриватБанке— одна из главных ценностей. Забота о клиенте входит в KPI каждого сотрудника.
ПриватБанк — это не банк, это IT-компания, которая предоставляет банковские услуги. И Customer Care подход в ПриватБанке реализуется на уровне IT: происходит постоянный мониторинг системы различных каналов (соц. сети, СМИ, блоги), на запросы обеспечивается максимально быстрая реакция.
Средний уровень негативных отзывов у нас не самый высокий, но за счет того, что мы обладаем значительным количеством клиентов, эта проблема хорошо видна на поверхности.
Отзывы (даже негативные) — это то, что оптимизирует наш бизнес. Анализируя проблематику запросов, мы выявляем системные проблемы, оптимизируем процессы, тем самым сокращая затраты, делаем наши продукты более user-friendly.
В ПриватБанке есть «супермены», которым направляются проблемы конкретных клиентов — и они их решают.
Еще 8 лет назад банки были учреждениями, которые, общаясь с клиентом, делали ему одолжение. За это время рынок трансформировался, очень много было сделано для изменения восприятия банков (в том числе за счет программ Customer Care). Сегодня же, практически каждый банк говорит о том, что он заботится о клиенте, но демонстрируют заботу все по-разному. Альфа-Банк не продает продукты клиентам, мы строим взаимовыгодные отношения с каждым клиентом и стараемся удовлетворять все его потребности.
Подход к клиенту должен быть комплексным — иначе программы Customer Care неэффективны. Забота о клиенте должна начинаться с простых продуктов, быстрых процессов, удобных технологий, профессиональных и внимательных заботливых людей. Неотъемлемой составляющей является отслеживание клиентских впечатлений и анализ обратной связи от клиентов, общение менеджмента с клиентами.
Обязательной составляющей успешной клиенториентированной политики является сервисный KPI менеджмента.
Клиенты должны чувствовать заботу при каждом контакте с банком. Технологии при этом играют немаловажную роль. Например, люди не хотят общаться с IVR. Мы много экспериментировали для поиска оптимального решения, и в январе 2015 года внедрили инновационную технологию, впервые на рынке Украины: интеллектуальный IVR, робота «Аллу». Технология распознает свободную речь клиента и дает персонализированный ответ либо соединяет с агентом. «Алла» обучается, постоянно развивается, уже начала «понимать» суржик, помесь украинского и русского — и благодаря ей отношение к IVR у клиентов кардинально изменилось. «Алла» самостоятельно обслуживает 20% от всех клиентских обращений. Уровень удовлетворенности клиентов от такого нововведения не уменьшился, а количество обращений к агентам снизилось. Это действительно клиент-ориентированный сервис, хорошая оптимизация затрат и повышение качества обслуживания одновременно.
На обслуживание потребителя должна работать вся компания. Обычно ситуация противоположная — за огрехи всей компании отдувается колл-центр, который, как правило, не имеет ни ресурсов, ни полномочий на что-то влиять. Что бы компания слажено включалась в решение проблем потребителя и информационный обмен с контакт-центром и вообще решение стандартных и нестандартных запросов потребителя должны быть частью бизнес-процессов компании.
Customer Care имеет два проявления. Первое – это то, что видит и чувствует клиент, когда обращается в компанию. Это работа с потребностями потребителя до того, как они стали проблемой для компании. Второе – когда недовольство потребителя уже проявилось в медиа пространстве. Здесь также нужно связываться и отрабатывать возникший негатив. В первом случае это часть процесса продаж, во втором — часть PRа компании. Но их связывает один принцип — снимать негатив и воспитывать амбасадоров марки. Увы, это понимают очень мало компаний.
Отношение компании к Customer Care определяется ее бизнес-моделью. На чем зарабатывает авиакомпания – на самолетах или на потребителях? Если облуживание потребителя становится условием выживания бизнеса — бизнес изменится. Или умрет. Украинский e-commerce именно сейчас находится в процессе такой трансформации. Бизнес, основанный на дешевой контекстной рекламе, уходит в прошлое. Наступает эра бизнеса на управлении LTV клиента. А здесь без управления уровнем клиентской удовлетворенности не обойтись.
Во внешней среде произошли большие изменения в Customer Care — появилось много мероприятий, открылись специальные департаменты в компаниях, изучается клиентский опыт, много консультантов, которые все знают, что делать. Но, когда приходишь в точку контакта c клиентом — по-прежнему все решает «прыщавая девочка», которая может убить ваш бизнес одной-единственной фразой. В точке контакта с клиентом нет однородности предоставления качества сервиса. Пока у кассира на кассе в голове понимание, что он «не обслуживает клиента, а считает деньги» — не будет никакого Customer Care.
Сегодня в нашей программе лояльности INTERTOP plus почти 1 млн клиентов. По сути это коалиционная программа, которая действует во всех магазинах обуви и одежды MTI: INTERTOP, Clarks, Ecco, Geox, Skechers, Timberland, Marc O’Polo, Napapijri, Armani Jeans, Atelier de courcelles и Plato. Это удобно клиентам, так как одна карта действует в десятке разных сетей. В будущем мы планируем подключать наш ювелирный бизнес и электронику, предоставляя клиентам еще больший выбор. Эффективность и необходимость CRM уже давно ни у кого не вызывает сомнений. Наша была построена до кризиса, и помогла нам продержаться эти 2 сложных года.
Многие компании больше беспокоятся о продажах, чем о сервисе. Вспомним школьную задачку про 2 трубы и бассейн: в одну вода вливается, а в другую выливается — когда наполнится бассейн? Да никогда, если некачественное обслуживание позволяет привлечённым клиентам «выливаться» из вашей компании. Устанавливаем надёжную заслонку, оказывая высококлассный сервис — и обратившиеся к вам клиенты останутся с вами надолго! Плюсы налицо: лояльный клиент покупает чаще, расширяет ассортимент покупок, и что крайне важно — приводит своих знакомых, порекомендовав вас. Так что от правильного решения школьной задачки зависит успех нашего бизнеса…
Бессмысленно постоянно заниматься поисками хороших продавцов и их мотивацией, если не разобраны «завалы» жалоб. Клиенты бесплатно рассказывают нам о том, чего им не хватает и чего они от нас ждут — благодарим, изменяем процессы — и клиент чувствует себя, как деревце-бонсай, растущее в подобранной для него почве при правильном поливе и освещении, а не саженцем среди зарослей крапивы…
Действительно хороший сервис не заканчивается на телефонном звонке или reception в отделе обслуживания — важны ВСЕ точки соприкосновения с клиентом, от доброжелательной встречи до безошибочного счёта за оказанную услугу. А служба информационных технологий — вообще ключевое звено.
Какой смысл размещать огромный логотип компании на небоскрёбе, если при первом же контакте с ней клиент понимает, что попал «не туда»? К тому же известно, что о плохом обслуживании люди рассказывают намного большему числу знакомых везде и повсюду… А качественный сервис экономит средства на рекламу.
Мы все — клиенты друг друга. И постоянно зарабатываем своё моральное право на получение адекватного сервиса. Помогаете кому- то выбрать оптимальную страховую программу или регистрируете бронь на авиаперелёт? Не забудьте, что на завтра вы записаны к стоматологу! Как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними. Эта библейская истина положена в основу мировой этики. И это золотое правило сервиса.
Колл-центр Самсунга мы запустили в 2001 году. Наша цель была — построить идеальный, исключительно быстрый качественный сервис. Но проблема сервиса электронных товаров в том, что он по сути своей реактивен: мы узнаем о своем клиенте только постфактум, когда у него уже что-то сломалось и он пришел к нам с жалобой. Сейчас мы настойчиво ищем возможности для «перехвата» клиента еще до того, как у него снизится отношение к бренду с позитивного/нейтрального на негативное — и прорабатываем идеи проактивного сервиса.
3 постулата реактивного сервиса:
1. В сервисный центр приходит ЧЕЛОВЕК, не клиент, не жалобщик, не потребитель. Поступайте с ним так, как хотели бы, чтобы поступали с вами.
2. Клиент — ваш кредитор и доверитель.
3. Классный сервис – быстрый, качественный, с улыбкой — сгенерирует новую продажу.
Когда говорят о Customer Care Service, всегда забывают о грани инвестиций в него. Ведь можно достичь супер-сервиса и дойти до Шести сигм — и тогда можно сразу закрыть бизнес. Важно найти золотую середину: когда затраты на сервис еще дают возврат, а когда — уже излишни.
Внедряя Customer Care Service для ряда клиентов, отмечали, что зачастую заказчик воспринимает эту зону исключительно как эмоциональную, в формате «мы любим своих клиентов». Тогда как создать подобную программу для системного бизнеса невозможно без ИТ-решений и бизнес-процедур. Должны быть настроены системы мониторинга интернет-пространства и СМИ; все сигналы, а также все обращения клиентов должны приниматься и фиксироваться в единой базе данных, в ней же фиксируются ответы клиентам. Также в случае, если вопрос клиента выходит за рамки стандартного, он должен быть направлен соответствующему лицу на стороне компании и обработан в предполагаемое протоколом время. Если этого не произошло, система дает сигнал по данному запросу босу, контролирующему процесс. Без ИТ-системы эта работа превратилась бы в бесконечный обмен письмами, запутанный клубок претензий и по итогу – не работающую программу.
Конечно, на данной встрече с коллегами мне хотелось больше обсудить вопрос опыта внедрения технических решений. Но мы быстро и с радостью включились в процесс рассказа друг-другу совершенно невероятных историй взаимоотношений с клиентами – публичному освещению они, пожалуй, не подлежат, но свидетельствуют о высоком доверии участников встречи и эмоциональном заряде встречи.
Встреча состоялась по инициативе Всеукраинской рекламной коалиции, на базе платформы «UA marketing sharepoint», созданной для встреч маркетологов и экспертов отрасли, с целью обмена опытом и идеями.