Но фатальный исход для специалиста может иметь переход в такую структуру на среднюю позицию. Или, еще хуже, с высокой на среднюю — то ли от желания оказать влияние на мир, руками большого Бренда, то ли для строчки в резюме. В таком случае человек уже не отдает и не получает. Он остается на каком-то неопределенном уровне, медленно растет и мало на что может повлиять. Это нельзя назвать хорошим или плохим этапом. Он просто не очень правильный, но весьма поучительный.
Есть 5 вещей, на которые не сможет повлиять менеджер среднего высшего звена в большой бюрократической машине с красивым именем.
Процессы. На то она и огромная машина, что в ней давно и надолго все дисциплинировано и организовано. Руководство не обязано разбираться в работе и специфике маленьких отделов (не говоря об отдельных специалистах). Они управленцы и хранители пирамиды. Их главная цель — держать эту пирамиду, получать стабильные результаты, впечатлять мир. В глобальном смысле это хорошо. В индивидуальном — катастрофично. Один человек и даже отдел ничего не может изменить. Потому что изменения (даже в лучшую сторону) могут повлиять на стабильность «стояния» всей могучей горы. Поэтому, часто даже правильные замечания и пробы улучшить работу маленькой части компании игнорируются на благо стабильности всей системы.
Процедуры. Близко к первому пункту и далеко от своевременной реакции и оптимизации процесса решения вопросов. Будь человек дважды гением, трижды побывавший в космосе и собравший всех покемонов. Если ты хочешь донести свои новые предложения, посвятить мир в свои идеи — нужно пройти путь от мелкого руководителя до самого главного длиной в 10 таких же. У всех своя зона ответственности. И когда придёт время обсудить ее, она, увы, просто перестанет быть актуальной и нужной. Или хуже — вовсе отвергнута. Я поняла это, еще работая в рекламном агентстве. Сначала мы смеялись, когда через год после бума корейского исполнителя его танец появился в рекламе на ТВ. Потом вообще не смешно было, когда одну из наших «горячих» ситуационных идей попросили реализовать через год, потому что руководство только-только согласовало.
Это плохо, конечно. Это не дает компании быстро реагировать на изменения, внедрять новые решение и не позволяет экспериментировать. Это не дает человеку влиять на процесс. Но если бы этого не было, и каждый мог напрямую что-то для себя решать, компания просто закопалась бы в умных идеях и рутине повседневных изменений.
Отчетность. Да-да. Без статистики мы бы не знали, как хорошо мы работаем. Но в больших компаниях ее столько, что порой нет времени на саму эту хорошую работу. В самом факте отчетности нет ничего плохого. Плохо, что вертикаль руководства, жаждущая ее приобщить к папкам с отчетами, неприлично большая, а смысл — неприлично пустой.
Управляя большой машиной, нельзя долго копаться в деталях и эмоциональном состоянии тонких душевных конструкций сотрудников, иначе не будет времени решать стратегические вопросы и расти. Хорошо, когда статистика и данные дают понять, к чему мы пришли, могут предположить почему и определяют цель. Плохо, когда они определяют, как именно идти. Игнорируя вопрос КАК и ЗАЧЕМ идти, мы получаем только пустой отчет ради отчета.
Люди. Чтобы привыкнуть к первому и второму пункту, нужно найти подходящих людей этого самого среднего звена: дисциплинированных, исполнительных и таких, которые не захотят менять ни процессы, ни процедуры, и смогут быстро к ним адаптироваться. Специалист должен быть узкоспециализированный, чтобы идеально делать свой маленький отрезок работы, для стабильности и функционирования всей системы. Хороший тактик, но не стратег. Так как стратег захочет встать и взглянуть сверху, как эта системушка работает.
Большие компании готовы вкладывать в топ-менеджмент (он им дорог во всех смыслах). Но боится вкладывать в «средний» класс. И это нормально и объяснимо, взирая на текучку в этом «классе». Руководящих мест мало, умных много. Инвестируя в специалиста, компания не всегда может забрать его в ТОП-ы, а значит — это инвестиция в уже другую компанию, куда он может уйти.
Именно ТОП-менеджмент здесь может творить чудеса и даже менять микро-космос.
Личность. С одной стороны, люди среднего звена и не против, и даже ЗА узнать/сделать что-то новое, дополнительное, вне стандартной работы и выделяясь как личность. Но понимая, что это ничего не изменит в их рабочих жизнях, они перестают делать попытки. Это самое страшное. Перестать делать попытки и хотеть. И если это было бы на уровне чуть выше, наверное, это было бы плохо. А на среднем поощряется. Спокойствие и стабильность — лучшая среда для больших компаний. Еще хуже бояться изменений. Здесь они пугают. Это значит делать что-то не так, как привыкли, «божеупаси» и часто — делать больше, делать и опять не понимать зачем. Поэтому, наверное, и новых людей не очень любят. А вдруг что-то может измениться и пойти не так, как сказали думать. Вишенка торжества, которая держит плотную среднюю прослойку — это страх, что если стабильненькую зарплату никто не будет платить, блага уйдут. А еще страх поверить в себя или просто нежелание что-то менять.
Удивительно, что если будет по-другому, большая компания не сможет работать, ею перестанут восхищаться и хотеть. Миллионы людей не будут мечтать изменить мир, не будут мечтать о карьерных лестницах и желанных строчках в резюме.
Именно это поможет людям, которые уйдут, понять, какие уровни им нужны и как их строить. Понять, как важно не бояться, как важно пробовать, менять и меняться.
Просто нужно вовремя изменить свой путь и вовремя понять: где оно, то самое место, чтобы приумножать свой опыт и помогать расти компании.
Это не плохо и не хорошо, это правильно.