В последнее время в мировой бизнес-среде часто упоминается карта опыта сотрудников. Мы расскажем, почему важно уделять внимание ее созданию и постоянной поддержке. Рассмотрим, почему важно комбинировать маркетинг, найм, управление персоналом, IT и дизайн, и как в целом компании относятся к концепции пути сотрудника. Проясним, из каких этапов и элементов состоит карта опыта.
Что такое опыт сотрудника: ключевые понятия
Опыт сотрудника (Employee Experience, сокращенно EX) принято считать логическим продолжением маркетинговой концепции опыта клиента (Client Experience, CX).
Опыт клиента — это условный путь, на котором клиент взаимодействует с конкретной компанией. Начинается с зарождения потребности, проходит через покупку и продолжается даже после нее (послепродажное обслуживание, последующие продажи и так далее).
Опыт сотрудника — это путь сотрудника с позиции компании-работодателя. Он включает все виды взаимодействия кандидата и компании, найм сотрудника и все отношения в процессе работы, завершение работы в компании и будущие контакты после этого.
Моменты взаимодействия компании, каналы и инструменты, с помощью которых это взаимодействие происходит, называются точками касания (touchpoints). Ключевые события на этом пути — moments of the truth («моменты истины»).
Есть контакт между сотрудником и компанией — есть точка касания. Примеры:
- Общение кандидата с рекрутером — есть точка касания + эмоция/реакция
- Прочитал о компании в СМИ — есть точка касания + эмоция/реакция
- Рекрутер анализирует методы конкурентов по привлечению — нет точки касания (потенциальный сотрудник никак не участвовал и не реагировал на процесс)
Вместо УТП (уникального торгового предложения) в CX в описании опыта сотрудника говорят о ценностном предложении сотруднику (Employee Value Proposition, EVP). Простыми словами: EVP — это все, что сотрудники считают для себя ценностью в компании. Это полезно для рыночного анализа компаний и бренда работодателя.
Самое интересное, что переход от CX к EX не был простым переносом идеи из маркетинга в HR в духе «А давайте этот маркетинговый термин перенесем на HR-рельсы!». Действительно проводились исследования о том, что есть зависимость между удовлетворенностью персонала и опытом клиентов. И, разумеется, корреляция достаточно сильная. И, как увидим дальше в цифрах, многие компании уже пытаются синхронизировать управление обеими категориями.
Интерес к понятию опыта сотрудников начал заметно расти с 2017 года, когда по ежегодному исследованию Gartner более половины HR-менеджеров начали ставить этот показатель в список приоритетов.
Для описания отношений компании и потенциального кандидата используют термин Candidate Experience. Он длится от первого столкновения с брендом в СМИ, рекламе и других каналах до завершения испытательного периода на новой должности. Компании, которые не готовы сразу погрузиться в полное управление путем сотрудника, могут начать хотя бы с проработки рекрутинговых процессов (далее — подробнее).
Карта пути сотрудника (Employee Journey Map) — это выстроенная в виде логической цепочки схема продвижения сотрудника по главным точкам касания с компанией. Это путь, разделенный на этапы с самыми важными характеристиками для каждого этапа. Как вы увидите далее, выглядеть она может совершенно по-разному от компании к компании. Главное в ней — ключевые точки взаимодействия для сотрудника и компании со всеми слабыми и сильными сторонами. Плюс еще один важный аспект — чувства и реакции сотрудника в этих точках: разочарован ли он вашим сайтом, восхищен ли общением с рекрутером и так далее.
Задача карты — не просто стать инструментом визуализации, библиотекой и описанием процесса, а помочь понять и улучшить кадровые процессы, сделать их эффективнее.
Получается интересный гибрид из HR, маркетинга и дизайна. А с учетом анализа и автоматизации — еще и с сильной IT-составляющей.
Помните популярное в интернете сравнение «Ожидание vs. Реальность»? Это и есть одна из главных механик для анализа карты пути сотрудника. Найти и проанализировать разрывы между ожиданием сотрудника (или кандидата) и тем, что его ждало, ждет и будет ждать на самом деле — это один из главных приоритетов составления карты. И лучше, если это положительные разрывы: не проблемы и разочарования, а WOW-эффекты и конкурентные преимущества.
Взаимосвязь EX и CX
Невозможно добиться отличного клиентского опыта, если менеджмент не заботится о положительном опыте сотрудников. Компания благодаря положительному EX нанимает лучших сотрудников, которые дают клиентам лучший опыт. Кроме того, они будут охотно работать и заряжать своим энтузиазмом клиентов.
Никогда не относитесь к сотрудникам хуже, чем к клиентам. Когда вы цените сотрудника, как и клиента, тогда и получаете равенство CX = EX.
Персоны: что это и зачем нужны
Путь каждого сотрудника и кандидата будет заметно отличаться. При сегментации клиентов нельзя сгруппировать их размыто в формате «женщины от 18 до 80, любительницы парфюмерии». А карту сотрудника нельзя составить одну для всех или просто разделить на «кассиры», «программисты», «водители». Важно понимание: разным ролям — разные пути и карты.
При моделировании различных собирательных образов для ролей и профессий применяется понятие портрета сотрудника или персоны.
Мало отделить разработчика от менеджера по продажам. Персона должна отличаться такими характеристиками:
- Квалификация и суть деятельности
- Набор навыков
- Личные качества
- Ориентировочный уровень компенсации
- Мотивация, ценности, приоритеты
- Сильные и слабые стороны
Похожие профили помогут понять общую механику взаимодействия и возможные схожие реакции. Начните с анализа ваших сотрудников, они помогут составить несколько ключевых типажей.
Проблема с составлением персон
Мало кто пользуется этим подходом, а те, кто пользуется, составляют стереотипный портрет, который ни о чем не говорит. «Света, 25 лет, офисный сотрудник». И что это даст?
А вот формулировка «Frontend-разработчик на PHP, опыт 5 лет, возраст 20-25 лет, хочет развиваться и участвовать в зарождении нового Apple» — это хоть и упрощенный набросок персоны, но уже на порядок полезнее для принятия решений. Конкретизирует роль, а значит и точки входа, схемы взаимодействия, мотивацию и помогает найти индивидуальный подход.
Обратная история — превращать портрет в перегруженную биографию без практической пользы. Это пустая трата времени.
Вместо текстовой биографии хорошо работает карточка персоны в виде инфографики. Вот пара примеров:
Почему важно заниматься улучшением опыта сотрудников
Обойдемся без воды, вместо этого пусть говорят цифры международных исследований.
Очевидно, что отличное впечатление от работы (а это и есть Employee Experience) ощутимо улучшает производительность сотрудников. По исследованию Sage, это подтвердили 78% опрошенных сотрудников компании. Причем среди поколения миллениалов эта цифра доходит до 92%. В целом, чем моложе поколение сотрудников, тем важнее для них, чтобы работа нравилась и была комфортной.
Похожий порядок цифр (84% сотрудников) и в отчете Deloitte, но есть и еще одна не очень приятная для менеджмента цифра:
- Всего 9% компаний готовы серьезно разбираться в опыте сотрудников.
- Только 12% компаний, по данным PredictiveSuccess, согласовывают свою кадровую стратегию со своей бизнес-стратегией.
SurveySparrow считает, что компании, где вовлеченностью и положительным опытом сотрудников серьезно занимаются, зарабатывают в расчете на 1 акцию, на 147% больше. Отчет KennedyFitch показывает, что 57% компаний исследуют или начинают заниматься опытом сотрудников (EX), а 6% уже синхронно развивают и улучшают клиентский опыт и опыт сотрудника.
Также PredictiveSuccess приводит один из самых показательных примеров важности работы с опытом сотрудников. В компаниях, где культура и HR-деятельность сфокусирована на сотрудниках, средняя текучесть лучших кадров (их называют A-Players или топ-перформеры) — 17%, тогда как в компаниях без должной заботы — на 30% пунктов выше.
Источник: PredictiveSuccess
Еще один показательный пример. MarHR рассказывает о кейсе PizzaHut. Когда они занялись детальной проработкой карты опыта сотрудников (EJM), текучесть кадров снизилась с 60 до 35%, вакансии стали закрывать за 8 недель, а не за 13, как раньше, и увеличили средний срок работы сотрудника в компании в полтора раза.
Из чего состоит карта опыта сотрудника
Разновидностей EJM — очень много. Есть даже виртуальный музей карт, в котором собраны самые интересные образцы — как с визуальной, так и с концептуальной точки зрения.
Для каждой компании этапы, точки взаимодействия и ключевые моменты будут разными, и не стоит пытаться повторить их «один в один». Но в целом обычно карту делят на такие 10 этапов.
1. Привлечение сотрудников, узнаваемость бренда, знакомство
На этой стадии путь сотрудника — это путь кандидата. Причем на начальных этапах кандидат даже не смотрит в сторону компании. В таком случае можно выделить промежуточный этап — сорсинг пассивных кандидатов.
На этом этапе персона может столкнуться с массой сложностей. Непонятно, куда слать резюме, или вместо резюме приходится заполнять перегруженную заявку на 30 вопросов. Рекрутер может отправить неграмотное письмо или забросать кандидата спам-письмами. Это тоже даст негативный CX и EX. А еще некоторые компании заигрались в Google и добивают кандидатов десятками этапов найма. Для многих компаний карта соискателя заканчивается именно здесь.
Разобраться в проблемах и разрывах «ожидание и реальность» сравнительно легко. Просто спросите тех, кого недавно наняли, или сами попробуйте податься к себе на вакансию. Мониторьте работу рекрутеров, прослушивайте выборочно диалоги, просматривайте, как проходит переписка.
Зачастую важно спуститься еще глубже и понять, как потенциальный сотрудник впервые сталкивается с брендом вашей компании, и сталкивается ли? Что и где он может увидеть, услышать, прочитать? Как отнесется к этому? Подключайте маркетологов, SMM и PR.
В точках касания могут быть и сильные стороны. Знание их поможет выбрать правильную мотивацию в диалоге, сделать важными аргументом в вашу пользу. Например, компания активно участвует в волонтерском движении, ее знают и уважают. Это вызовет положительную эмоцию кандидата на данном этапе.
На этом этапе составление карты помогает понять, какие каналы привлечения кандидатов работают лучше. В целом ясное понимание этого отрезка пути — одно из самых важных. Вы сможете сразу сузить воронку кандидатов до лучших и наиболее подходящих. В итоге нанимать команду будете быстрее и эффективнее.
В сложных картах можно видеть ветвление этого этапа на несколько подкатегорий: брендинг и создание инфополя, выход с вакансией на площадки, а также ряд этапов, соответствующих цепочкам найма (от сорсинга до работы с оффером).
2. Пребординг и онбординг
В ряде случаев есть смысл разделить эти два этапа. Хотя в новых условиях, когда и онбординг становится удаленным, мы, наоборот, предлагаем эти два этапа объединить.
В борьбе за сотрудника побеждает компания, которая позаботится о гладком входе в рабочий процесс. Если вы этого не сделали, не удивляйтесь, если потеряете человека еще до выхода на работу. Конкуренты с радостью заберут его себе и проведут за руку по начальным этапам.
Пребординг помогает новому сотруднику еще до первого рабочего дня снять беспокойство, понять, что нужно сделать и к чему подготовиться. Поэтому тишина в эфире после согласования оффера явно не поможет получить в этой точке касания положительную реакцию. А если вы пришлете новичку за несколько дней до старта ясную и короткую шпаргалку с ответами на частые вопросы новичка, то ощутимо улучшите EX.
Онбординг — это эффективный и комфортный старт с первого рабочего дня. Новичок может получить лавину рабочего хаоса на свою голову. Или попадет на cooler-talk с токсичными сотрудниками, которые будут ругать начальство, жаловаться на «не так порезанные яблоки на кухне и не тот сорт кофе в кофемашине» и так далее.
Если же построить понятную и действенную систему обучения, менторства и развития, получите довольного и эффективного сотрудника. Вот почему считается, что первый день, неделя и месяц — важнейшие временные метки в рабочих взаимоотношениях.
Исследование Glassdoor показало, что компании, которые уделяют серьезное внимание онбордингу, улучшают показатели удержания сотрудников на 82% и их продуктивность на 70%.
Дальнейшие этапы EJM идут параллельно, могут меняться местами, но касаются уже непосредственно работы в компании.
3. Компенсация, льготы, соцпакет
Недостаточно просто подписать договор на определенную сумму вознаграждения, и закрыть вопрос с компенсацией. Периодически сотрудник будет сверяться, соответствует ли уровень оплаты и соцпакета рынку и его ожиданиям на момент переоценки. Не забывайте и о том, что за хорошим сотрудником будут охотиться конкуренты. И в этот момент «ожидание и реальность» тоже могут разойтись.
4. Профессиональное развитие, обучение
Агитировали кандидата возможностями развития? Готовьтесь отвечать за свои слова. Если сомневаетесь в том, что обучение так уж важно, вот цифры: 40% сотрудников компаний со слабым подходом к рабочему обучению уходят от такого работодателя в течение первого года работы, а 94% сотрудников, в обучение которых компания щедро инвестирует, остаются с ней надолго.
5. Постоянное взаимодействие и вовлеченность
Еще одна боль HR — недостаточная вовлеченность сотрудников. А когда «нет огонька» в работе, речи о нормальном пути сотрудника быть не может. Важно и уважение к компании, бренду, и командная работа, и предотвращение проблем взаимодействия и выгорания.
Вот очередной цифровой аргумент от Gallup: в компаниях с высокой вовлеченностью сотрудников прибыльность выше на 21%.
6. Признание заслуг и поощрение
Речь, конечно же, не о подарочных открытках к Новому Году или грамотах. Важно признавать личный вклад каждого сотрудника в проект. В большом гайде по синдрому самозванца мы писали, насколько важна оценка руководством заслуг каждого. Это популярный бизнес-подход под названием Perceived organizational support.
7. Периодическая аттестация и обратная связь о работе
Один из наиболее легких в управлении и часто игнорируемых элементов карты опыта. Если вы не даете фидбек, сотрудник не знает, все ли он делает правильно, не нужно ли что-то поменять, улучшить. 65% сотрудников хотели бы получать больше обратной связи от руководства.
Не путайте обратную связь с «вызовом на ковер к начальнику» и «волшебными пинками» — это не работает. А вот регулярный менеджмент, индивидуальные встречи с руководителем (практика one-on-one), систематический пересмотр категории и уровня оплаты в зависимости от успехов — это нормальная практика.
8. Карьерный рост
Здесь у вас должен быть предусмотрен upskill и reskill (развитие навыков для продвижения или горизонтального движения в компании). Если у сотрудника есть амбиции, вы не сможете навечно заморозить его в одном и том же состоянии. Он выгорит, начнет искать рост во внешнем мире. Особенно ясно и четко понимают свои карьерные возможности специалисты в IT и Digital.
Если говорить о поколениях, то для 52% миллениалов, по оценке PWC, возможность продвижения важнее, чем зарплатный фактор.
В сверхподробных картах пути сотрудника иногда выделяют отдельный этап — персональные события. Сюда относятся личные события, которые влияют на работу, в том числе декреты, академические отпуска и так далее.
9. Уход из компании, увольнение и выход на пенсию
Начало карьеры и конец связаны сильнее, чем может показаться. Если потенциальный кандидат заглянет в отзывы от уволившихся или уволенных и увидит там негатив, то эта конечная точка карты будет отстреливать кандидатов на начальных точках карты. Даже если у вас нет подобных вопиющих историй, но уход из компании усложнен, кандидат подумает: «Я захочу расти или меня пригласят в Google, и попробуй потом от них уйти нормально».
Дальше мы поговорим об инструментах, и этот этап — один из самых легких для анализа. Правильно проведенное Exit-интервью обычно закрывает большинство вопросов по точкам касания этого этапа. Не пренебрегайте такими возможностями.
10. Контакты с сотрудником после завершения работы в компании
Мы считаем, что этот момент обязательно нужно учитывать. Отношения с сотрудником после ухода не прекращаются. Он может вам рекомендовать кандидатов (если расстались с ним на хорошей ноте). Его как бывшего сотрудника могут спрашивать, как ему работалось у вас. Более того, в мире сейчас есть устойчивый тренд «бумерангового найма» — сотрудник может позже вернуться в ту же компанию. И это нормально. Так что на этом этапе точек контакта больше, чем кажется.
Что дает компании проработанная карта опыта сотрудника
Задача рекрутера — не только закрыть вакансию и поздравить себя с выполненным заданием, но и сделать так, чтобы сотрудник стал эффективным, сработался с командой и проработал долго. Задача карты EJM — найти ключевые точки, на которых кандидат или сотрудник может столкнуться с проблемой, а компания — потерять хорошего специалиста. Понять, где в найме и управлении — слабое место, почему теряются кандидаты и сотрудники, и как можно исправить и улучшить процессы. Также важно найти сильные стороны, чтобы еще эффективнее их использовать. С помощью карты менеджмент сможет взвешенно принимать решения. И, в конечном итоге, повысить ROI и прибыльность бизнеса.
Составление подробной карты помогает отстроиться от конкурентов, выделить что-то уникальное в своей компании. Особенно актуально это для высокотехнологичных сфер, например IT, где очень много компаний с похожими EVP, механиками работы с брендом и приблизительно одинаковым набором программ мотивации.
Работающая карта позволяет компании нанимать и не терять лучших по меркам конкретной компании. Также она помогает добиться максимальной эффективности от сотрудников. Причем не насильно, а органически, с соблюдением приемлемого комфорта для всех участников.
Кроме того, EJM помогает найти, где процессы идут несинхронно, а разные участники процесса действуют несогласованно.
Менеджмент без взгляда со стороны не всегда может понять, что есть проблема с трансляцией возможностей роста или продвижения внутри компании.
Сложно бывает выявить разрыв навыков (skills gap), особенно если он касается soft skills, и этим никто не занимался.
В следующей статье разберем 9 шагов, которые обязательно нужно пройти при составлении карты. Обозначим методы, инструменты и метрики, чтобы оценить, потратили вы ресурсы впустую или принесли компании больше прибыли.
Кавер: Unsplash
