Проблема #1. Отсутствие системы KPIs для сотрудников
Чтобы управлять процессом, его нужно уметь измерять. Для управления программы лояльности необходим набор KPIs, дающий возможность контроля состояния ПЛ в целом и результативности отдельных участников процесса. Более того, эти KPIs становятся ценностным ориентиром, «линейкой» для всех участников системы – и отдельных сотрудников, и целых подразделений.
Именно работа над достижением целевых показателей по заданным KPIs становится целью каждого. Мы чаще всего используем три показателя: доля чеков с картами, количество зарегистрированных карт, доля анкет с корректно и полно внесёнными данными. Конкретные целевые значения KPIs определяются в процессе сравнения и оценки результатов различных участников.
Правильное использование этих показателей поможет вам выявить слабые места в бизнес-процессах и усилить их. В оценке KPIs мы рекомендуем использовать «живые» цифры, а не просто эталонные значения по рынку, поскольку цифры, связанные с контекстом (подразделения, сотрудники) обладают значительно более высоким мотивирующим потенциалом.
Ваша «линейка» должна обеспечивать возможность сравнивать отдельных сотрудников, чтобы по результатам сравнения делать выводы. Следует отметить, что анализ и сравнение следует проводить между равнозначными элементами, такими, как соизмеримые подразделения либо сотрудники, которые выполняют одинаковые функции.
Сравнивая достижения KPIs, мы создаем конкуренцию, вынуждая персонал двигаться вперёд.
Достижение / не достижение KPIs сотрудниками должно стать неотъемлемой частью принятия управленческих решений о вознаграждении, штрафах или увольнении. Вознаградив лидеров, а также определив и убрав «слабые звенья» цепи, вы дополнительно подстегнёте сотрудников к движению в правильном для бизнеса направлении – получения дополнительной прибыли с помощью программы лояльности.
Проблема #2. Сотрудники не выполняют инструкции работы с ПЛ
В каждой программе лояльности есть набор инструкций и правил, которые определяют действия сотрудников в тех или иных ситуациях. Например, если взять ритейл, то сотрудник (кассир) должен знать правила программы лояльности, её механику, особенности, уметь выдавать и запрашивать карту, понимать алгоритм начисления и списания бонусов, и уметь предоставлять покупателям обратную связь по часто задаваемым вопросам. Довольно часто сотрудники полностью или частично не выполняют правила и инструкции или игнорируют их, что приводит к недовольству потребителей и негативным финансовым результатам.
Существуют 2 основные причины, по которым сотрудники не следуют инструкциям:
1. Незнание материалов
В случае, если сотрудники не знают инструкции и правила ПЛ, необходимо наладить систему обучения по торговым точкам и среза знаний. Мы практикуем проведение тренингов для персонала, результатом которых является выполнение сотрудниками инструкций работы с ПЛ и, что более важно, рост бизнес-показателей точки в среднем на 10-20%. Оптимальным интервалом для проведения обучения является 1 раз в квартал, для среза знаний – 1 раз в месяц.
2. Несоответствие действий, описанных в инструкциях, возможностям персонала
Перед принятием решения о добавлении нагрузки персоналу необходимо проверить, выполнима ли она, а также является ли она must-have. Если от какого-либо действия персонала можно отказаться, например, с помощью автоматизации процессов – смело поступайте так. Чем меньше будет monkey job у персонала, тем выше будет уровень доверия и эффективности его работы.
Например, у сети автозаправочных станций WOG есть отдельный «День контактов», во время которого топ-менеджеры компании выходят работать на место пистолетчиков и работников торгового зала. Каждый такой день помогает найти пути оптимизации работы, что приводит к изменениям внутренних бизнес-процессов.
Виталий Ткаченко, директор по маркетингу WOG, так прокомментировал результаты проведённого «Дня контактов» на одной из АЗС Киева:
N.B.: Если вы видите проблему в соблюдении инструкций ПЛ, следует провести ревизию документов, поскольку причина может быть не в персонале.
Проблема #3. Нет связи результатов работы в ПЛ с материальной мотивацией
У большинства компаний существует множество материальных поощрений за продажу либо уровень обслуживания клиентов, однако редко можно встретить компании, мотивирующих за выполнение и достижение KPIs по программе лояльности. Как результат – персонал не «драйвит» вашу программу.
Мы рекомендуем своим клиентам внедрить систему мотивации по всей вертикали сотрудников: руководителя, управляющего торговой точкой, старшего супервайзера, линейного персонала. Если у вас есть система KPIs программы лояльности, вы достаточно легко можете привязать к ним систему мотивации персонала.
Мы практикуем введение соревновательных механик для персонала. Базой для проведения соревнований является сводная таблица с результатами за определенный период, например, следующего формата: «У официанта №1 по результатам месяца 85% прокатанных карт, а у официанта №2 – только 45%».
Наш опыт работы с программой работы ресторанного бизнеса TARANTINO family наглядно демонстрирует, что соревновательные механики мотивации при относительно небольших затратах могут коренным образом улучшить бизнес-показатели.
Не менее, чем материальная мотивация, важна и правильность донесения ценности программы для сотрудников. Основной акцент необходимо делать на выгодах, которые будут получены при корректно работающей программе: увеличение среднего чека, частоты покупок участников программы лояльности, что позволит компании направить больший объем финансовых ресурсов на мотивацию персонала. Очень важно доносить данную информацию для персонала в личной коммуникации, попутно предоставляя обратную связь по любым вопросам. Электронная почта и инструкции должны дополнять информирование, а не выступать единым каналом донесения информации.
Проблема #4. Отсутствие общения с персоналом «на фронте»
Нередко команда программы лояльности оперирует только сухими цифрами отчётности и «не слышит» информацию от персонала, что приводит к глобальным бизнес-неудачам и снижению уровня вовлечения и веры персонала в программу. Без налаженной системы внутренней коммуникации у компании нет возможности отслеживать потребительские инсайты и адаптировать программу в соответствии с ними.
Мы рекомендуем проводить регулярные воркшопы даже с проверенными, опытными сотрудниками. Взаимодействуя с потребителями напрямую, сотрудники замечают скрытые инсайты, которые нельзя получить при проведении обычных исследований или фокус-групп. Незначительные, казалось бы, улучшения на основе инсайтов могут кардинальным образом повлиять на эффективность проводимых активностей.
Например, какое-либо из полей регистрации нового участника может быть слишком сложным для заполнения или вызывать отторжение у потребителя. Если система коммуникации построена правильно, информация об этой недоработке должна поступить в проектную команду в течение нескольких часов и результат в виде довольных новых клиентов не заставит себя долго ждать.
Глобально, все усилия по работе с собственным персоналом нацелены только на одно – создание и укрепление веры в то, что они делают. Этим людям мы доверяем свой самый ценный актив – наших клиентов. И если мы хотим, чтобы нам доверяли наши клиенты, то сначала в нашу программу лояльности должны поверить наши сотрудники.
Non aliter.