В 2018 проявились плоды безвиза как главной свободы украинца. Люди поехали в Европу, посмотрели на нее и вернулись европейцами. Поэтому в ближайшее время начнут меняться требования целевой аудитории к брендам и к языку, на котором с ними разговаривают.
Свобода туризма ускорила свободу передвижения не только туристов, но и рабочей силы. В то же время произошли радикальные перемены в передвижении товаров. И, наконец, мы впервые получили экономическую свободу от государства. 8,5% ВВП Украины (по данным ЕБРР) не контролируется государством, а поступают от гастробайтеров в виде валюты напрямую в руки людей. Скорость, с которой растет эта доля (+30%) гласит о том, что украинцы становятся экономически независимыми. Мы фактически являемся самым новым типом экономики в мире.
Свобода усиливает интеграцию в современность и конкуренцию. Этому примеры Monobank — наше украинское достижение; PayPal, который объявил, что из Америки теперь можно прислать деньги в Украину; награждения Cannes Lions за брендинг «Евровидения-2017»; а также попадание трех украинских рекламных агентств Kinograf, Banda, ROCKETS Growth R&D в мировой рейтинг самых эффективных независимых агентств 2018 года по версии EFFIE.
Нужно осознать, что мы уже другие. И как мы будем меняться дальше, помогут понять семь историй.
1. История ex-CEO WPP в REAL TIME
В книге «Conflicting accounts» о взлете и падении империи Saatchi&Saatchi описан подход, с помощью которого два брата Саатчи начали строить глобальную компанию. За ними стоял Мартин Соррелл. Тот, кто первый придумал, как можно покупать другие компании с помощью опционов. После ухода из Saatchi&Saatchi Мартин повторил эту схему в WPP. Благодаря гению Соррелла империя WPP стремительно росла, став крупнейшей рекламной сетью в мире. Но после неудачной попытки слияния WPP и Omnicom Соррел ушел в отставку спустя 33 года верной службы WPP.
Несмотря на свои 70 лет, Мартин заявил, что у него «есть время пошуметь» и 30 мая 2018 года начал все сначала. Он создал S4 Capital, вышел на Лондонскую биржу через «reverse takeover of Derriston Capital», собрал пул инвесторов на 150 млн фунтов и объявил о намерении «to start a new advertising venture because he never had a non-compete agreement with WPP, according to people briefed on the matter». © FT
Он создал новую компанию, нашел финансирование и, как выяснилось, у него в прежнем контракте не было запрета на конкуренцию с WPP. Никто и не мог представить, что после стольких лет службы Мартин Соррелл уйдет, да еще и начнет конкурировать.
2. История СЕО NESTLE
Если вам интересно состояние корпоративной мысли в FMCG-компаниях, которые являются крупнейшими рекламодателями, посмотрите выступление Марка Шнайдера, CEO Nestle, «Growing brands in times of uncertainty», где он признал, что крупнейшим FMCG-компаниям сейчас очень сложно, некоторые даже готовы сдаться и делать de-bundle (начать продавать бренды).
Марк Шнайдер гласит, что размер больше не защищает от ветра перемен, скорее, он начинает мешать. Чем больше компания, тем сложнее ей действовать на современном рынке. Если 30 лет назад глобальность давала конкурентное преимущество, то теперь фору имеют локальные бренды. Сейчас недостаточно быть просто уважаемым, необходимо, чтобы ты нравился аудитории. Онлайн-торговля разрушает контроль полки: благодаря возможностям digital торговля обрела бесконечно длинный хвост (long tail). Рост малых бизнесов драйвится снижением барьеров входа в дистрибуцию и коммуникацию, что приводит к стагнации и негативному органическому росту крупных FMCG.
3. История GILLETTE & DSC
Прекрасным примером того, как онлайн разрушает контроль над торговой полкой, является кейс Dollar Shave Club.
На YouTube вышел ролик, где Майк Дубин завил: «Я Майк, основатель DollarShaveClub.com. За один доллар в месяц мы будем присылать высококачественные бритвы прямо к вам на дом. Да! Один доллар! Хороши ли наши бритвы? Нет, они просто великолепны».
Параллельно с бурным ростом DSC Nielsen опубликовал отчет, согласно которому американцы стали меньше бриться. На самом деле это не так, просто мужчины стали использовать подписку DollarShaveClub и других подобных конкурентов, что Nielsen не до конца принял во внимание.
Из-за того, что старые методы исследований не контролируют новые внезапные и неожиданные каналы продаж, исследователи делают неверные выводы, что падает потребление. Компании Gillette нужно было потерять огромную часть рыночной доли (с 67% до 47%), чтобы осознать, что цена бритв Gillette высока.
4. История о том, что сделало успех Майка возможным
Как сказал сооснователь Mozilla Firefox Блейк Росс: «Следующая большая тема — это то, что делает предыдущую большую тему удобной в использовании». Если вы хотите создавать новые большие бизнесы, посмотрите, вокруг чего хайп, и подумайте, достаточно ли удобно этим пользоваться. Mozilla Firefox был первым браузером, и он сделал интернет удобным для нас всех. Поскольку с интернет-пенетрацией у нас проблем не стало, мы оказались готовы подписываться на получение бритв (история №3) и другие товары через интернет.
Знаменитый «график двадцатилетия» показывает, что там, где нет конкуренции и регулирование цен осуществляет правительство, там цены все время растут и наблюдается инфляция. А там, где существует конкуренция и современные технологии — цены падают и, наоборот, дефляция.
5. История об Amazon Web Services
Джефф Безос сказал: «Есть два типа компаний: одни работают, чтобы повышать цены, другие — чтобы понижать цены». Мы генетически и исторически находимся на рынке, где все компании всегда повышают цены, и мы думаем, что так будет вечно. Но даже если вам кажется, что маржа и рентабельность вашей компании недостаточно высоки, на рынке каждый день появляются конкуренты, готовые занять вашу нишу и предложить продукт с гораздо меньшей ценой.
Безос предложил очень простой сервис, который стал революционным продуктом — Amazon Web Services. Если вы стартап и не знаете, какой у вас будет спрос и сколько серверов вам необходимо, Безос предложил подумать об этом за вас и предоставлять вам серверы в аренду линейно. Чем больше спрос, тем больше сума оплаты. Это было революционно! В результате многих подобных идей сегодня капитализация Amazon танцует в районе одного триллиона долларов, также, как и Apple, но Amazon мыслит шире и стратегически выглядит гораздо сильнее, чем Apple.
Если проанализировать график капитализации корпораций, особой динамики в росте крупных игроков Nestle, PepsiCo, Uniliver и других компаний нет. Это не значит, что их продукты стали хуже, это говорит о том, что на рынке появились новые эволюционные виды компаний, которые растут совсем по-другому, экспоненциально. Примеры экспоненциальных организаций — Amazon, Instagram, Airbnb, и каждый из нас вносит свой вклад в рост этих компаний, пользуясь их услугами.
6. История будущего бизнеса StarLightMedia
Холдинг StarLightMedia объявил, что готов стать полноценным прибыльным бизнесом. Мы ждали этого бесконечно долго, и вот настал тот день, когда StarLightMedia заявил, что к 2023 году они будут рентабельны и рентабельность составит 15%. Это огромный праздник, потому что с этого момента с ними можно говорить на бизнес-языке. С этого момента топ-менеджмент должен искать новые способы заработка и новые каналы поступления денег. Это огромное событие для всего рынка.
7. История о медиарынке, рассказанная NETFLIX
AT&T, COMCAST, WALT DISNEY — классические медийные компании с линейным векторным развитием, но на рынке существует гигант, который растет экспоненциально и еще быстрее, чем Amazon. Это Netflix.
И получается это благодаря «Company culture document». По мнению Шерил Сэндберг, COO Facebook, этот документ о корпоративной культуре — самое важное изобретение Силиконовой долины, согласно которому, неважно, какая стратегия у компании, имеет значение только корпоративная культура. Если это культура линейной компании, то ничего не получится даже с самой сильной стратегией.
Суть документа в следующем: большие корпорации держатся только на высокоэффективных талантливых людях (10%). По мере роста компании концентрация высокоэффективных людей уменьшается, становится все больше среднепроизводительных людей. В этот момент компания начинает тормозиться и менеджмент усиливает контроль, что вызывает стремительное бегство талантливых и высокоэффективных людей из компании.
Netflix это осознал и предложил три альтернативы: не развиваться и оставаться маленькой компанией, расти за счет контроля до первого поворота рынка, но лучший метод для развития — увеличивать плотность талантов в компании быстрее, чем усложняются операционные процессы компании. В такой ситуации компания сможет переварить экспоненциальный рост.
