14 Окт 2013, 10:35

Школа гладиаторов. Как устроен Amazon

Что делает CEO компании с жалобами клиентов, сотни миллионов на борьбу с конкурентами и другие принципы менеджмента в главном онлайн-магазине мира

Школа гладиаторов. Как устроен Amazon

15 октября в США выходит книга Брэда Стоуна The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, посвященная истории успеха онлайн-монстра Amazon.

Похоже, что эта история — которую пытались написать уже не раз, но пока без особого успеха — калибра Стива Джобса и Apple. У Джобса и Безоса вообще много общего: резкие и непривычные для многих бизнес-принципы, бескомпромиссность, очень четкое восприятие маркетинга. Оба — что уж совсем удивительное совпадение — не знали своих биологических отцов. Отца Безоса Стоун разыскал специально для книги; тот, как и отец Джобса, был ошеломлен, узнав, кто его сын. 

Стоун — ведущий обозреватель журнала Businessweek, где на днях опубликован большой фрагмент его книги. Slon выбрал из статьи несколько важных принципов управления в Amazon, которые резко выделяют эту компанию на фоне других.

1. Покупателей слушает лично CEO

Безос регулярно читает жалобы покупателей. И не просто читает, а регулярно пересылает сотрудникам со знаком вопроса в теме. Как пишет Стоун, такие письма поднимают в Amazon волны паники. У них есть несколько часов, чтобы разрешить проблему и во всех подробностях объяснить, почему так вышло. Эти письма Безоса в компании называют "эскалациями". Почему так важно бросить все и решать мелкую проблему, спущенную шефом? Потому что каждая такая проблема что-то говорит о процессах в компании.

2. Месседж должен быть один

Пиар и общение с прессой у Amazon выстроены жестко. Сам Безос практически не дает интервью и выступает на пресс-конференциях лишь пару раз в год при запуске новых продуктов (в сценарном смысле эти события поставлены не хуже, чем у Apple). Заслуженный инвестор Джон Доэр в разговоре со Стоуном назвал этот подход "теорией коммуникаций Безоса". Тот лично редактирует пресс-релизы, описания продуктов, тщательно составляет письма акционерам, чтобы вся коммуникация Amazon передавала одну мысль: нет магазина более дружелюбного и выгодного, чем Amazon.

3. На борьбу с конкурентами ничего не жалко

В Amazon есть полусекретный отдел конкурентной разведки (он так и называется), который закупает у других ритейлеров большие партии продуктов и тщательно анализирует качество и скорость услуг конкурентов. Если кто-то делает свою работу лучше, чем Amazon, угрозу нужно быстро устранить. Стоун рассказывает историю, как конкурентная разведка Amazon натолкнулась на ритейлера детских товаров, компанию Quidsi. Выяснилось, что ее основатели восхищаются методами Безоса и выстроили логистику в чем-то даже лучше, чем он. Вскоре им поступило предложение о покупке, а когда акционеры Quidsi на него не согласились, Amazon начал жесткую ценовую войну. В игру вступила Wal-Mart, но Безос был готов потерять сотни миллионов долларов, лишь бы не отдать Quidsi своему более матерому конкуренту. И в итоге все-таки купил компанию (как и Zappos немногим ранее).

4. Выживают только гладиаторы

Безос ненавидит "общественное согласие" — склонность искать консенсуса. Он хочет, чтобы его сотрудники не соглашались друг с другом и начальством, сражались, используя вместо мечей и шпаг цифры. Некоторые ловят кайф от этих конфронтаций, от возможности постоянно освоить что-нибудь новое, и даже если уходят из компании, то возвращаются (их в Amazon называют "бумерангами"). Другие называют эту атмосферу "культурой гладиаторов", им в ней некомфортно. "Это странная смесь стартапа, который пытается быть суперкорпоративным, и корпорации, которая изо всех сил старается остаться стартапом", — сказала Стоуну бывший маркетолог компании Дженни Дибл. Многие не выдерживают в такой обстановке и двух лет.

5. Бонусы — только для самых стойких

Но чтобы у сотрудников был стимул продержаться хоть два года, Безос утвердил специфическую опционную программу. В Google и Microsoft опционы могут быть предъявлены к исполнению ежегодно в равном размере. Amazon рассчитывает, что сотрудник проведет в компании хотя бы четыре года, и в конце первого года выдает лишь 5% причитающихся акций, в конце второго года — 15%, а затем по 20% каждые полгода. По тому же принципу устроены и последующие опционы. Самое приятное — в самом конце.

6. Путь информации должен быть предсказуемым

Важные совещания в Amazon принято начинать с молчания. В это время все сосредоточенно читают подготовленные ко встрече нарративы: меморандумы по шесть страниц о ближайших планах. В компании есть жесткие правила подготовки нарративов, чтобы топ-менеджменту было легко вникнуть в текст и быстро принимать решения по прописанной схеме. По вторникам начальники отделов встречаются с подчиненными и изучают всю статистику по своему направлению. Каждый, кто представляет цифры, должен быть способен ответить на любой вопрос и объяснить самые мелкие детали. Многих сотрудников, особенно молодых, эта перспектива вгоняет в дрожь.

Расскажите друзьям про новость

Новое видео