Питер Друкер о конфликте маркетинга и продаж

Питер Друкер о конфликте маркетинга и продаж

В декабре 2012 года издательство McGraw-Hill выпустило в США книгу Drucker on Marketing, содержащую мысли Питера Друкера о маркетинге. MMR публикует перевод отрывка.

Поскольку без продаж не бывает бизнеса и, следовательно, важность продаж неоспорима, нередко встречается заблуждение, что эффективные продажи автоматически могут исправить плохую маркетинговую стратегию. Однако на деле получается далеко не так. Если служба продаж работает достаточно хорошо, это может привести к результату в виде высоких объемов продаж даже при плохой стратегии. Но это путь в никуда: высокие продажи в этом случае могут скрывать большие проблемы — недостаточное выделение ресурсов на решение стратегических вопросов и недостижение компанией тех результатов, на которые при хорошей стратегии она вполне была бы способна.

Чтобы проблема не возникала, Питер Друкер предлагает серьезно заниматься стратегическим маркетингом и исходить из трех предпосылок.

Стратегия прежде всего. Друкер писал: «Прежде всего определите, каким бизнесом вы занимаетесь». Выступая перед аудиторией, после этих слов он обычно добавлял, что цель любого бизнеса — создать потребителя. Таким было его обоснование утверждения о том, что маркетинг — базовая функция бизнеса. Компания, работа маркетологов в которой заключается только в тактических действиях, очень рискует: если тактика потерпит неудачу, фирму ждут большие проблемы. Именно это произошло с компанией Solyndra.

Solyndra была основана в 2005 году. Она разрабатывала, производила и продавала солнечные фотоэлектрические системы — проще говоря, солнечные панели. Однако это не были обычные плоские солнечные панели. Они имели цилиндрическую форму, монтировались горизонтально и размещались плотно друг возле друга. Solyndra утверждала, что они покрывали большую площадь крыши и производили больше энергии, чем стандартные панели. Кроме того, благодаря своей форме цилиндрические панели поглощали больше солнечной энергии, чем стандартные панели, и не нуждались в перемещении.

Бренд имел привлекательный образ благодаря также и некоторым другим аспектам. Во-первых, экологичная «зеленая» энергия выигрышно смотрелась в глазах широкой аудитории. Во-вторых, во время последовавшего вскоре финансового кризиса компания наняла около 1 тыс. сотрудников.

Скрытая же до поры до времени проблема компании заключалась в том, что стратегия подменялась тактикой: маркетинг в компании опирался только на низкие цены, которые были результатом использования недорогих материалов, дизайна и технологии. Действительно, цена на цилиндрические солнечные панели Solyndra были ниже цен на стандартные панели других производителей в тот момент, когда компания была основана. Однако с течением времени цена обычных панелей резко упала из-за совместного влияния двух факторов: субсидий на производство панелей китайским производителям от китайского правительства и экономии на масштабе, которая увеличивалась по мере того, как росли объемы продаж обычных солнечных панелей. В конце концов панели Solyndra оказались намного более дорогими по сравнению с конкурентами. Они по-прежнему оставались панелями нового поколения, технологически более продвинутыми, чем у конкурентов, но у них не было краткосрочного конкурентного преимущества, и компания обанкротилась.

Стратегия определяет тактику. Во время Великой депрессии президент Procter & Gamble Ричард Дюпри осознал, что потребители продолжали покупать товары для дома, а конкуренты резко уменьшили бюджеты на рекламу. Его стратегия заключалась в том, чтобы вывести на рынок фалангу инновационных продуктов и значительно увеличить объемы рекламы.

Эту стратегию он инициировал, несмотря на стойкое сопротивление своей команды. В то время как акционеры компании требовали сократить рекламный бюджет и урезать все прочие статьи расходов, Дюпри пошел другим путем: активизировал поглощения, исследования, разработки и рекламу. Более того, P&G по-новому посмотрела на радио как на канал коммуникаций. Каждый продукт начал спонсировать определенную программу. Если в 1933 году мыло Oxydol спонсировало радиошоу Ma Perkins, то шесть лет спустя спонсируемых шоу было уже 21, а бюджет компании на радиорекламу ежегодно удваивался на протяжении всей Депрессии. Конец истории вы знаете: P&G фактически сформировала радиоиндустрию в ее сегодняшнем виде, а также ввела в обиход понятие «мыльная опера».

Хорошие тактические ходы не только дополняют друг друга, но и создают синергию. Продажи и маркетинг, по мнению Друкера, не могут дополнять друг друга, но тактическим маркетинговым ходам под силу даже большее: взаимная синергия. Прекрасный пример такой синергии в свое время показал Swatch. В 60-70-е годы ХХ века бренд страдал от атак японских конкурентов вроде Citizen и Seiko, выпустивших на рынок дешевые электронные часы. В ответ Swatch Group предприняла целый комплекс мероприятий: улучшила дизайн и производственный процесс, вдвое сократила количество деталей, снизила цену на 80%, промотировала аналоговые часы как начальный уровень для покупателей часов, позиционировала их как модный аксессуар и намеренно ограничила дистрибуцию магазинами модной одежды и на первых порах только рынком своей страны. В первый год компания продала 1 млн единиц продукции и более чем в два раза больше — во второй год.