Лидерство без выгорания
На мой взгляд, риск «выгорания» лидера возникает преимущественно по двум причинам. Первая: если лидер единолично несет ответственность за принятие решений и их воздействие на коллектив и компанию. При нынешней ситуации это непосильная ноша. Вторая: необходимость преодоления внутреннего сопротивления, когда лидер оказывается в ситуации «один против всех», пытаясь продвинуть свои идеи/решения внутри компании.
Мой личный рецепт — вовлекать весь топ-менеджмент в процесс управления. Причем делать это посредством мотивации, а не в приказном порядке. Мотивировать можно разными способами. Лично я выбрал путь через объединение людей (сотрудников) вокруг единых ценностей и визии. Люди, особенно под натиском сложных внешних обстоятельств, нуждаются в поддержке, в осознании собственной причастности к чему-то большему, к чувству локтя, в конце концов.
Каждый человек обладает своей системой ценностей. При этом зачастую эта система не сформулирована или на поверхности находятся вторичные вещи. И только в моменты глубоких потрясений человек приходит к осознанию того, что базовыми ценностями является человеческая жизнь, безопасность, свобода, здоровье, справедливость, верховенство права. Мы все прочувствовали значимость каждой из этих ценностей. События последнего года продемонстрировали нам, что система общих ценностей способна объединить и сплотить не то что коллектив из 300 человек, но тысячи, миллионы людей, превратив их в нацию. При этом нужно понимать, что не революция принесла сами ценности. Они жили в каждом из нас. Революция лишь позволила выкристаллизовать из длинного списка основные из них и сформулировать их. И оказалось, что вокруг множество людей, для которых важны именно эти ценности. Что и сделало невозможное возможным.
Если единая система ценностей может объединить целую нацию, то сплотить вокруг себя коллектив в несколько сотен человек она точно в состоянии. При условии, что коллектив понимает и разделяет эти ценности. Зачастую в больших корпорациях ценности уже сформулированы на глобальном уровне (и «Делойт» не исключение). Их, конечно, доводят до ведома сотрудников, но обычно они никого не трогают: формулировки правильны, но слишком официально-холодны.
Поэтому мы решили построить этот процесс, отталкиваясь от того, каким каждый из нас видит себя и компанию в четырехлетней перспективе. Потом мы сверили списки. Многие вещи совпали, но общий список содержал около 20 качественных характеристик. Путем обсуждений, укрупнений и вычеркиваний мы пришли к списку из шести ценностей и четырех визий.
Данное упражнение помогло нам пройти процесс самоидентификации. А также позволило определить приоритеты на текущий год и запустить процесс формулирования стратегии 2020-го. Наличие общих для всей компании согласованных приоритетов на текущий год позволяет снять вопрос конфликта интересов при ограниченных ресурсах. Все руководители распределяют ресурсы в первую очередь на задачи, приоритетные для компании, все прочие вопросы решаются по остаточному принципу. При этом не нужно каждый раз договариваться о приоритетности или объяснять, почему принято именно такое решение. Мы все на одной волне.
Мы очень повзрослели. Если в 2004-2008 годах наши стратегические цели носили преимущественно количественный характер: доля рынка, маржинальность проекта, количество сотрудников и т.п., то теперь мы сосредоточены на качественных параметрах. Например, в 2007 году у нас была стратегия на уровне СНГ стать компанией с миллиардным оборотом. Мы ею не стали. Сейчас я не знаю, сколько компания должна зарабатывать или сколько сотрудников иметь в штате к 2020 году, чтобы быть успешной. Но я точно знаю, что необходимо быть инновационными, системно мыслящими, социально ответственными, обладать пулом сотрудников с ярко выраженной индустриальной или предметной экспертизой и, конечно, с безупречной репутацией. И мы сейчас сконцентрированы именно на этом. Безусловно, это не означает, что я не смотрю на показатели нашей операционной деятельности или недооцениваю их значимость. Задача поддержания финансовой состоятельности бизнеса никуда не уходит. Нужно смотреть не только себе под ноги, но и дальше. Иначе есть риск того, что вы уволите часть талантливых сотрудников или не станете инвестировать в новые технологии, отложите эти вопросы на потом. А через 2-3 года обнаружите, что ваши конкуренты ушли в отрыв и разрыв слишком большой для безболезненного преодоления.
Поэтому мы работаем над собой, стремясь стать такими, какими сами себя нарисовали в четырехлетней перспективе.
Андрей Булах, управляющий партнер «Делойт», Украина