Кризис vs digital: кто кого

Поведение потребителей разнится не очень сильно. Оба раза покупатели экономили или делали давно запланированные покупки, но в этот раз часть населения, помимо прочего, старается аккумулировать финансы на непредвиденный случай, ставя под удар продажи продуктов, скорее связанных с удовольствием, нежели с необходимостью.

Створіть ефективні PR стратегії разом з експертами Foundation Coffee Roasters, TWID, БФК Gulliver та ще понад 90 провідними брендами!

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як розробити ефективні PR-стратегії, підвищити впізнаваність бренду та залучити нових клієнтів через сучасний маркетинг і співпрацю з лідерами думок.

Забронювати участь

А вот с рекламодателями все не так просто. В прошлый кризис основным направлением движений брендов были оптимизация ресурсов и стимуляций продаж. Например, для digital это значило заморозку масштабных имиджевых проектов и больший упор на эффективных промо-компаниях, привязанных к продажам. Их количество на рынке в 2009 году исчислялось сотнями.
В этот раз все не так однозначно. Повышение количества промо-кампаний мы уже не наблюдаем. Видимо, бренды осознают, что потребители в условиях кризиса не чувствительны к стимулирующим активностям. Оптимизация ресурсов наблюдается на более глубоком уровне — до 10% рекламодателей остановили все рекламные активности, многие сокращают штат, урезают вознаграждения или стараются совместить несколько рабочих ролей в одном сотруднике, а некоторые даже перемещают офисы в более дешевые помещения.

Из тех решений, которые однозначно не работают в оба кризиса это полная остановка активностей. Причем, как мы заметили, бренды которые останавливают медийные размещения, начинают терять позиции также и на полках, что бьет как по имиджу, так и по продажам. Перестраховка в таком виде грозит выживанию бренда и не рекомендована.
А вот решения, которые однозначно работают, основаны на понимании того, что кризис это одновременно и опасность, и возможность. Наиболее выигрышными являются гибкие кампании и нестандартные направления. Например, отлично работает фокусировка на наиболее базовые/популярные продукты или на предоставлении дополнительной пользы, причем как непосредственно потребителю, так и обществу в целом. В условиях бурного роста гражданского общества, пресловутая социальная ответственность может стать решающим фактором предпочтения вашего продукта среди аналогов.

Гении антикризиса 2014–15 годов среди рекламодателей — гибкие менеджеры, готовые продавливать решения или идти в обход бюрократии ради внедрения нужных активностей, активно и доверительно работающие с агентством. В таких условиях, например, мы наблюдаем большое преимущество средних игроков, которые, в отличие от «гигантов», могут оперативно принимать решения.
Также для любых бизнесов отлично работает запуск новых продуктов и выход на другие рынки. Например, последний год мы наблюдаем, что украинские продуктовые кампании и агентства начинают активно развивать соседние рынки — Беларусь, страны Балтии, Казахстан. Последний, кстати, является очень большим рынком с сильной покупательской способностью. В начале этого года мы открыли там представительство и рекомендуем всем изучить такую возможность. А запуск новых продуктов отлично демонстрирует бурное развитие движения Фестивалей Уличной Еды и Made in Ukraine.

В digital стремительно растет доля рекламодателей, переключающихся на легко-управляемые и эффективные performance-based медиа размещения с оплатой за клик и полный просмотр видео против классических имиджевых кампаний с оплатой за показы. Если смотреть на рынок интернет-медиа размещений в целом, то в этот кризис наблюдается движение в сторону размещения более базовых товаров и услуг.
Например, сравнивая рейтинг категории интернет-рекламодателей в марте 2015 с прошлогодним по данным AdvertTrack наблюдается рост дешевых категорий — с третей позиции на первую переместились игры, электронная коммерция сократила объемы вдвое, а размещение автомобильных брендов, электроники и банков упали на 3–5 позиций.

Для рынка рекламных и digital-агентств все очень схоже. Большинство очевидных решений прошлого кризиса, таких как оптимизация расходов и фокус на основные, наиболее эффективные продукты/услуги, помогают, но больше не являются панацеей. Нужны более динамичные и нестандартные движения.

Ниже представлена наша ключевая проблематика и те пути решения, которые мы используем в Smartica Ukraine. Их ценность в том, что это реальные примеры из деятельности группы digital-агентств.

1. Долгосрочное планирование клиентских бюджетов. 

В своей практике мы столкнулись с тем, что, начиная с сентября 2014 года, мы получили невыполнение бюджетов со стороны наших клиентов. Это отразилось на обороте и на планах по прибыли для бизнеса. В начале 2015 года мы начали считать доходы и расходы (P&L бизнеса), ориентируясь также и на пессимистический сценарий. По сути, мы вышли на два варианта P&L и в достаточно гибком режиме корректируем каждый из вариантов. Это позволяет нам выходить на понимание/бюджетирование на 2 месяца вперед. Речь о долгосрочных планах сейчас вообще не идет.

2. Девальвация национальной валюты и валютные расчеты. 

В своей деятельности мы сталкиваемся с тем, что существует ряд сервисов третьих лиц, которые выставляют свои счета в долларах США. В большинстве случаев это оплата рекламных кабинетов по медиа, фотобанки и другие облачные решения. Нам удалось договориться с клиентами о перерасчете KPI’s медиапроектов на момент закрытия месяца — это означает, что мы работаем с фиксированными бюджетами в гривне каждый месяц, но в случае скачка национальной валюты мы пересчитываем показатели в сторону уменьшения/увеличения (в большинстве случаев это относится к медиакампаниям).

3. Дифференциация доходности бизнес-направлений. 

Еще 2 года назад мы приняли решение выделить digital-медиа в отдельную структуру (Qreachers), что позволило нам концентрироваться на разных направлениях, при этом стратегия и KPI’s бизнеса и коммуникационная проблематика клиента являются для нас приоритетными. С наступлением кризиса мы усилили новый бизнес по медиа на других рынках, например в Казахстане. Это позволило нам получить зарубежные контракты.

4. Оптимизация бизнес-процессов. 

Два года назад мы применяли практику «плюс один» в планировании структуры департаментов. Точнее, учитывая потенциальный рост нового бизнеса, старались рекрутировать на одного человека больше. Это нивелировало торможение в запуске новых и продвижении существующих проектов. Сейчас дела обстоят совершенно иначе. Мы постоянно анализируем эффективность бизнес-процессов внутри агентств и практически каждый квартал вносим небольшие изменения. Также мы движемся в сторону автоматизации типичных задач, например вот уже несколько лет мы успешно ведем все текущие проекты с помощью Basecamp. Это позволяет нам почти автоматически управлять трафиком и реально оптимизировать затраты. И да, у нас никогда не будет трафик-менеджера.

На данном этапе вышеуказанные 4 ключевые направления являются нашими основными приоритетами в текущих реалиях экономики.