14 Май 2013, 06:55

Кевин Крузе о связи между вовлечением персонала и лидерством

Проблема вовлечения сотрудников является одной из самых острых проблем менеджмента

Кевин Крузе о связи между вовлечением персонала и лидерством

Проблема вовлечения сотрудников является одной из самых острых проблем менеджмента. Она актуальна не только для украинских компаний, но и во всем мире. Так утверждает Кевин Крузе, соавтор посвященной вопросу привлечения сотрудников книги We: How to Increase Performance and Profits Through Full Engagement, которая стала бестселлером по версии NY Times, Wall Street Journal и USA Today. В эксклюзивном интервью MMR он рассказал о том, какие инструменты являются сегодня наиболее эффективными для формирования вовлечения сотрудников.

 

Какие тренды в вопросе вовлечения сотрудников вы можете выделить в 2013 году?

К сожалению, удовлетворение работой во всем мире остается на историческом минимуме, поэтому заинтересованность в вовлечении сотрудников очень велика. Все больше лидеров понимают, что вовлеченные сотрудники действительно влияют на улучшение финансовой деятельности. А главный тренд в 2013 году — это внимание к "простым людям". Актуальным является подход снизу вверх, поскольку решения не будут продвигаться сверху вниз.

 

Какие инструменты вовлечения сотрудников в деятельность компании являются наиболее эффективными?

Руководители ошибочно считают, что какие-то инструменты и программы, как, например, премирование или пикники, устроенные компанией, или конкурсы и награждения, помогут вовлечению. Настоящий двигатель вовлечения — это реальное поведение менеджеров — то, что они делают каждый день, чтобы вовлечь членов своей команды.

В целом топ-4 драйверов вовлечения — это рост, признание, доверие и хорошая коммуникация, которая необходима для того, чтобы влиять на первые три драйвера.

 

Насколько важна национальная бизнес-культура для успеха мероприятий по вовлечению сотрудников?

Национальная культура компании мало влияет на вовлечение (менее 30%). Вовлечение стимулируется культурой каждой команды, которая контролируется менеджером. Однако вовлечение требует, чтобы каждый хотел быть вовлеченным. Это основано на отношениях между личностью и ее руководителем. Некоторые люди просто работают в неподходящей для себя компании, отрасли, или они несчастливые люди, и здесь мало что можно сделать.

 

Какова роль диджитал-инструментов в вовлечении сотрудников? Какие задачи диджитал-инструменты решают наиболее эффективно?

Компания может эффективно вовлекать своих сотрудников и без диджитал-инструментов, но они могут помочь, если способствуют росту, признанию и доверию. Например, в США многие компании используют специальное программное обеспечение, которое способствует признанию. Оно позволяет двум коллегам выйти на связь и поблагодарить друг друга за сделанную работу, и эта благодарность конвертируется в определенные баллы или вознаграждения, которые могут увидеть все. Такие платформы помогают людям почувствовать, что на работе их ценят.

 

Очевидно, что разные люди по-разному подвержены вовлечению на работе. Как компания может понять еще на этапе собеседования, есть ли у кандидата на конкретную должность склонность к этому?

Кандидатов на руководящую должность я бы спросил во время интервью об их видении роста, признания и доверия и как они выстраивали их в своих командах на предыдущих местах работы. Что же касается рядовых сотрудников, то здесь значительно сложнее измерить, насколько они хотят быть вовлеченными или счастливыми на работе.

 

В чем заключается взаимосвязь между концепцией вовлечения сотрудников и лидерством?

72% вовлечения стимулируется поведением менеджера / лидера. И лидерство следует рассматривать как набор навыков, а не личных характеристик. Лидеров можно создать, а не родить. Лидеры должны говорить о росте, признании и доверии, чтобы стимулировать вовлечение.

 

Какие ошибки в вовлечении сотрудников чаще всего делают компании и как их преодолеть?

Многие компании совсем не проводят исследований среди сотрудников или делают их непостоянно. Как минимум раз в год нужно исследовать вовлечение сотрудников — в своих компаниях я делал такие исследования даже каждые шесть месяцев. Вторая распространенная ошибка заключается в том, что результаты исследований не сообщают менеджерам и их командам. Если вы хотите стимулировать вовлечение, измеряйте его благодаря исследованиям, позвольте каждому менеджеру знать, как он / она работает, и сделайте их ответственными за улучшение результатов.

Лучшее, что можно сделать, это установить в регулярном ритме двустороннюю коммуникацию, чаще благодарить сотрудников, готовить их к карьерному росту и узнавать, знают ли они о целях организации, в которой работают.



Расскажите друзьям про новость

Новое видео