07 Авг 2014, 13:43

Как превратить сотрудников в полезных союзников во время кризиса

Компании склонны забывать о своих сотрудниках, когда возникает кризис. Тем не менее, сотрудники могут быть самыми полезными союзниками во время беды.

Как превратить сотрудников в полезных союзников во время кризиса

«Давайте проведем пресс-конференцию». «Давайте соберем правление», «Кто-нибудь уже сказал поставщикам?». Такие фразы можно услышать в ответ на кризис. Часто можно не услышать другой фразы: «Как мы скажем об этом сотрудникам?»

Самая  глупая вещь, которую можно совершить в кризис, это забыть о сотрудниках.

Сотрудники являются вашими лучшими послами в сообществе. Они самая заинтересованная сторона в вашей компании. Кто лучше всего рассказывает о продукте, который ваша компания предоставляет каждый день? Кто лучше всего напомнит миру, почему кризис не нарушит вашу миссию? И более всего, кто больше всего будет переживать о том, как кризис повлияет на репутацию вашей организации?

 

Именно печаль сотрудников сильно потрясла меня во время последнего кризиса. Когда пресса разбила лагерь за окнами офиса моего клиента, раскрывая спутниковые тарелки, как жуткие воздушные шарики, мы буквально спрятались за жалюзи. Телефоны разрывались на столах, когда сотрудники делали все возможное, чтобы успокоить запаниковавших клиентов. В коридорах эти же сотрудники пытались справиться с нервными клиентами, которые были обеспокоены сенсациями в утренних новостях.

Единственной тихой гаванью в этом шторме была наша «военная комната», где мы установили наши ноутбуки, мобильные телефоны и телевизоры. Именно там сотрудники могли укрыться. Они были шокированы неправильными действиями сотрудника, которого они знали и уважали. Они были измучены от разговоров с обеспокоенными клиентами, и смущены ассоциацией с тем сотрудником. Им было настолько стыдно, что они убирали свои бейджи, когда выходили на обед, чтобы никто не знал, где они работают.

И хотя это экстримальный пример, он говорит о том, что сотрудники должны быть проинформированы, им должна быть оказана поддержка, когда компания оказывается под ударом. И это необходимо делать до, во время и после кризиса. Вот несколько стратегий:

 

1. Относитесь к сотрудникам как самым важным стейкхолдерам, когда вы составляете план  действий до или во время кризиса.

2. Раздайте памятку с инструкциями поведения с медиа и в социальных сетях в качестве первого шага во время любого кризиса. Эта памятка разъясняет, как вы хотите, чтобы ваши сотрудники вели себя с репортерами и блогерами. Она указывает им отправлять все звонки от медиа одному человеку, и предупреждает не общаться ни с одним из медиа, даже если вы знаете журналиста лично.

Памятка также включает фразу, которую сотрудники должны использовать при запросах медиа. Она предоставляет альтернативу наносящему ущерб комментарию «Нам запрещено с вами общаться». Этот комментарий ничем не поможет вашим отношениям с медиа. Вместо этого, попробуйте использовать другую фразу: «У нас есть человек, который отвечает на эти звонки. Вот его контактная информация. Дайте мне вашу информацию, и я отправлю ее ему».

Эта памятка также расскажет сотрудникам, как вы хотите, чтобы они вели себя во время кризиса в социальных сетях. В большинстве кризисов, сотрудники должны воздерживаться от разговоров о кризисе в социальных медиа. Заметьте, вы не можете запретить им это делать, но вы можете объяснить, почему так будет лучше для компании.

 

3. Размещайте все материалы, которые вы отправляете своим стейкхолдерам в месте, к которому есть доступ у всех сотрудников (например, ваш интранет). Эти материалы должны включать пресс-релизы, таблицы данных, письма клиентам и те, что вызваны кризисом. Сотрудники должны знать, когда вы обновляете эти материалы.

 

4. Позвольте вашим сотрудникам выпустить пар. Любой сотрудник, который переживает о том, где работает, будет лично оскорблен кризисом. Менеджеры должны позволить сотрудникам выразить эти чувства. Должно быть место, где сотрудники могут выговориться. Я часто предлагаю менеджерам проводить формальные и неформальные сессии с сотрудниками во время и после кризиса. Эти сессии должны быть информационными (что произошло, что мы сделали, и что мы сделаем, и что это означает для вас) и предполагать общение. Должно быть место для двустороннего диалога, а не просто «слов сверху». 

 

5. Предоставьте сотрудникам роль в выходе из кризиса. В разгар кризиса вы тушите пожар. Не думайте, что все прошло, когда огонь потушен. Ваши пост-кризисные действия будут критичными для выхода из кризиса. Тогда настает время вернуться к вашей репутации при поддержке и помощи ваших сотрудников. Расскажите об активной попытке восстановить репутацию, и дайте вашим сотрудникам роль. Она уполномочит их вернуть то, что компания потеряла и снова гордиться своим местом работы.

 

Однажды Дэвид Огилви сказал: «Самый важный ресурс нашей компании спускается по лифту каждый вечер». Удостоверьтесь, что вы включаете эти ресурсы в борьбе с кризисом и во время выхода из него.

 

Андреа Обстон, президент Andrea Obston Marketing Communications, LLC.

 

Перевод с ragan.com

Расскажите друзьям про новость

Новое видео