Как лучше развивать лидерский потенциал сотрудников?
Уверена, все со мной согласятся, что для любого руководителя важно построить успешный бизнес, который был бы прибыльным здесь и сейчас. При этом, как мне кажется, сверхзадача для лидера — построить бизнес с потенциалом для роста не на один десяток лет, а может быть даже на целое столетие.
Как же это сделать? Ведь в современном мире глобализации новая технология гарантирует только краткосрочный успех, а любой инновационный подход к процессам продаж, маркетингу и производству быстро копируется конкурентами. Чем же отличаются те компании, в долгосрочный успех которых верят инвесторы на фондовых биржах? Что они оценивают прежде чем вложить в эти компании свои деньги? Конечно, они анализируют прошлый успех бизнеса: ваши финансовые результаты, их стабильность; естественно, они оценивают возможности индустрии, тенденции на рынке. Но еще они внимательно смотрят и оценивают потенциал организации, ее лидеров, системы развития — то, что известные гуру в области развития лидеров Дейв Ульрих и Норм Смолвуд называют емкими словами Бренд лидерства («Leadership Brand» Dave Ulrich и Norm Smallwood). Именно этот «бренд лидерства» очень сложно скопировать, ведь он формируется и состоит из конкретных людей. Вы наверно возразите мне, что в нашем свободном мире лидеры легко перемещаются из одной компании в другую, а значит обеспечить долгосрочную стабильность «бренда лидерства» невозможно. Это задачка сложная, но решаемая. Залог успеха — в системном подходе к развитию лидеров, регулярном мониторинге эффективности вашей системы и готовности вносить корректировки в систему. При этом основой для изменений должен быть анализ тенденций на рынке труда, как на локальном, так и на мировом.
Итак, с чего же начать построение системы развития лидеров? Конечно, с определения профиля лидера, который необходим именно вашей компании. Некоторые компании для определения профиля лидера используют различные модели компетенций, как пример, универсальная модель компетенций SHL (UCF); либо компании опираются на различные теории лидерства, как пример, трансформационное или транзакционное лидерство. Мне кажется, что более точный подход — разработка характеристик/ атрибутов лидерства, которые описывают лидера вашей организации. В нашей компании были определены следующие атрибуты:
-
лидер стимулирует и поощряет инновационный подход развития бизнеса;
-
понимает и применяет внешние аспекты для развития стратегии бизнеса (outside in thinking);
-
развивает, обучает, вовлекает сотрудников в бизнес-процесс;
-
создает и поддерживает атмосферу энтузиазма, энергичности;
-
живет в соответствии с ценностями компании ;
-
принимает смелые решения.
Я недавно с огромным удовольствием участвовала в ежемесячной веб-конференции, на которой выступал Дэвид Петерсон, директор по обучению и развитию другой инновационной компании — Google. Дэвид открыто делился подходами к развитию лидеров компании Google, и мне было интересно узнать, что в Google нет единой модели компетенций, что свои лидерские атрибуты они описали совсем недавно после проведения большого опроса сотрудников и сравнения результатов самых успешных команд с менее успешными.
Итак, если мы с вами четко понимаем, какие лидеры нужны нашей организации, на каких принципах мы хотели бы строить нашу организацию, и наша цель — развитие бизнеса, дело остается за малым — разработать и внедрить интегрированную систему развития лидеров. И здесь, конечно, я не имею в виду разработку нескольких тренингов для лидеров. Ведь все мы знаем, что формальное обучение — не очень эффективный способ развития взрослых людей. Под интегрированной системой развития лидеров я понимаю и систему оценки профессиональной деятельности, и программу карьерного продвижения, и развитие преемников, продвижение внутренних кандидатов; и систему оценки потенциала сотрудников, и подходы к поощрению и признанию, и конечно, инструментарий по развитию и обучению.
Говоря про инструментарий для развития и обучения лидеров, хотела бы обратить особое внимание на разнообразие и палитру инструментов развития и обучения. Важность инструментария для меня обусловлена несколькими причинами. Во-первых, разные поколения предпочитают учиться тем способом, который для них удобен — новое поколение использует социальные медиа, интернет, различные вебинары для того, чтобы узнать что-то новое, а для поколения Х более приемлемо получать знания от других профессионалов на тренингах. Во-вторых, из-за огромного информационного потока, в котором мы все с вами живем, и из-за того ритма, в котором мы с вами работаем, все сложнее человеку сфокусироваться, остановиться, отрефлексировать, закрепить новое и выйти на новый уровень развития. Ведь неспроста в последнее десятилетие рекомендуют подход к обучению и развитию — 70/20/10, в котором новые знания вы получаете через формальное обучение, эффективность которого достаточна низкая, закрепляете, работая с коучем, ментором, руководителем или командой, а главное, используете новые знания и осознанно отрабатываете новые навыки на рабочем месте. Только в таком случае вы будете более эффективны в своем развитии.
Но при этом я понимаю важность других элементов системы развития лидеров, таких как карьерное движение, развитие преемников, вознаграждение и признание, а также критичность корпоративной культуры, которая поддерживает и взращивает развитие своих сотрудников. И во все это компании вкладывают огромные ресурсы, потому что осознают важность развития своего «бренда лидерства», который влияет на долгосрочный успех бизнеса.