Джентльменский набор эталонного топа
Тема Европейского PR-конгресса в этом году звучала — Хозяин доброго имени, или Кто отвечает за репутацию компании. Об определении параметров репутации руководителя MMR решил поговорить с ведущей и модератором одноименного практикума в рамках конгресса, генеральным директором, партнером коммуникационной компании Михайлов и Партнеры Украина Мариной Стародубской Марина, каким компаниям думать об оценке репутации первого лица и параметрах этой оценки в первую очередь? Репутацию руководителя оценивать нужно вне зависимости от компании и рынка, поскольку это одна из составляющих репутации компании. Потому что это лицо, с которым бизнес очень четко ассоциируется. Однако особенно актуален вопрос для компаний на рынках В2В — в непотребительском секторе, где выбор делается на основании комплекса факторов, а то, что покупается, требует экспертной оценки. И где, помимо покупателей, у компании есть не менее важные для развития бизнеса аудитории: инвесторы, партнеры. И от репутации руководителя зависит привлечение инвестиций на развитие бизнеса и заключение или продление партнерских контрактов. Скажем, покупая зубную щетку, мы не очень-то задумываемся, кто возглавляет компанию-производителя. Продукт настолько прост и безвреден, что в случае необходимости его заменить либо купить новый, не обязательно даже знать имя руководителя компании, которая выпустила этот продукт. Совсем другое дело, когда речь идет о продукции сложной, дорогой, затрагивающей сотни и тысячи людей. Например, обновление производственного оборудования стоит миллионы долларов, которые крупнейшие промышленные предприятия страны привлекают в виде кредитов или инвестиций. Вложить такой объем собственных средств одновременно с другими важными затратами — например, заработной платой — сами промышленные компании не всегда могут. И чтобы инвестор доверил компании деньги, он должен верить в ее перспективы и динамику развития на рынке. Если инвестор «не верит» компании и ее руководству, привлечь инвестиции не помогут даже высокие финансовые показатели. В данном случае руководитель компании выступает гарантом прозрачности бизнеса и способности компании выполнить взятые на себя обязательства. Варьируются ли параметры в зависимости от личности и от ее репутации? Параметры примерно одни и те же. Просто на разных рынках они имеют разный приоритет для аудиторий компании. Важно понимать, что репутация компании или ее руководителя — это не абстрактное понятие. Это отношение целевых аудиторий компании к четко очерченному перечню финансовых и нефинансовых аспектов ее деятельности. То есть репутация компании напрямую связана с ее бизнес-результатами. К тому же, параметры оценки репутации руководителя не зависят от его личности, а основаны на специфике бизнеса компании. Руководитель должен, с одной стороны, соответствовать ожиданиям целевых аудиторий компании, а с другой — привносить в бизнес свой опыт и компетенцию и часто менять эти ожидания. Основополагающий критерий оценки репутации руководителя — это компетентность. Прежде всего, человек должен глубоко понимать специфику вверенного ему бизнеса. Если руководитель не эксперт в бизнесе, которым он руководит, ему будет сложно завоевать экспертную репутацию в отрасли и уважение важных для компании целевых аудиторий. Раньше считалось, что если человек хороший управленец, то он быстро адаптируется при переходе на новую работу, то есть не обязательно брать гуру отрасли. Может это относится к крупному бизнесу, а для мелкого не обязательно? Мелкий бизнес — это бизнес одного-двух человек, то есть предпринимательский бизнес. Тут важно понимать, кого мы называем руководителем. Потому что есть компании, где собственник является руководителем. Такой руководитель не может не разбираться глубоко в бизнесе, поскольку он его создал. Если говорить о приглашенных управленцах, в эпоху глобальной конкуренции и коммуникаций без границ и часовых поясов, без специализации управленцу не выжить. С каждым годом для эффективной отраслевой конкуренции нужно перерабатывать все больше информации, все больше знать и успевать. Управленцы-«многостаночники» будут со временем исчезать как явление на рынке — они просто не будут востребованы. Каков следующий критерий, помимо компетентности? Умение достигать договоренностей. Потому что управление бизнесом требует объединения интересов многих людей внутри и за пределами компании. Все это требует навыков, очень близких к дипломатии. И если руководитель не умеет договариваться, если не умеет находить компромиссы, его рыночная ценность, а значит, репутация, серьезно пострадают. Далее следует выполнение обещаний. Это очень важный момент. Чем больше внешних инвестиций компания привлекает, чем более сложный у нее продукт, чем большее количество рабочих мест и простых граждан затрагивает этот продукт, тем весомее значение данного фактора. Банкир, который не выполняет обещания, не может долго и успешно руководить банком. Этот банк просто не выживет на сегодняшнем рынке. Как производится оценка? Опросы? Упоминание в прессе? Наблюдения? Медиамониторинг обязателен. Потому что если мы руководителя позиционируем по четким факторам, то эти факторы должны быть отражены в СМИ. Путем мониторинга мы проверяем, что об этом человеке пишут. Потом оцениваем — это то, что мы хотели донести, или нет. Да, проводятся и экспертные опросы различных аудиторий. Главное, понимать, каким компания стремится видеть руководителя: экспертом или узким специалистом. Например, Максим Тимченко, генеральный директор компании ДТЭК, дает максимум одно интервью в год как стратег высшего уровня. А стратег не должен распыляться. Он ведает только глобальными вопросами. Говорит тогда, когда есть что сказать о стратегической роли или о перспективах рынка энергетики.