Денис Захаренко,Укртелеком, о своем стиле управления (видео)
Недавно MMR первую часть интервью Лилии Горелой с экс-директором по маркетингу "Астелит" Денисом Захаренко (в конце февраля Денис Захаренко работать в "Укртелеком"). В прошлый раз речь шла о тендерах, а теперь – о стиле руководства Дениса. MMR публикует текстовую версию и видеозапись интервью. Напоминаем, что запись интервью состоялось до того, как Денис Захаренко покинул свой пост в "Астелит". Но, думаем, все сказанное ниже будет интересно в том числе и его новым коллегам.
Денис, в твою бытность маркетинг-директором "Астелит" ты сделал очень серьезные преобразования оргструктуры службы маркетинга. Какой процент первоначальной команды остался с тобой через три года?
От старой команды осталось 50-60 %. За три года люди меняются, меняют место работы, поэтому, конечно, был определенный отток сотрудников сразу после реструктуризации.
У кого-то были амбиции оставаться большим профессионалом именно в том, что он делает, именно в определенной функции, у кого-то были амбиции стать руководителем, но такая возможность не представилась.
Те же люди, которые видели свое место работы здесь, которые понимали, что качественное выполнение своей работы будет замечено и вознаграждено, конечно же, остались в компании.
Расскажи про свою систему управления: про "замечено", про "вознаграждено" и про то, как из всего немаленького штата (ведь 60 человек — это много) ты выделял людей, определял их уровень и зону роста.
Во-первых, я работал не с 60 людьми. Если бы я работал лично с 60 людьми, я бы потерял фокус и ничего не достиг. Конечно же, я работал со своими прямыми подчиненными, у которых в подчинении эти люди, или даже люди, сформированные в отделы.Поэтому, работая непосредственно со своими семью менеджерами, я обеспечивал, чтобы эта команда маршировала в ногу.
Каким образом я работал со своими семью непосредственными менеджерами? В первую очередь, важна была сама постановка целей, ориентированных на бизнес-результат. Когда людям говорят, не как им делать, а что от них ожидается в достаточно высокоуровневых бизнес-целях — это дает им много возможностей для реализации собственных планов.
Люди могут планировать свою деятельность, сами аллоцировать ресурсы под эту деятельность — человеческие, финансовые и т.д. Они могут как использовать проверенные инструменты, так и какие-то инновации и, соответственно, видеть результаты своей деятельности. Такой замкнутый цикл делает человека, с одной стороны, ответственным за результат…
Директором направления.
…да, директором направления. Человек становится мотивированным. Он понимает, что у него есть все ресурсы для того, чтобы достичь успеха. И ему нужно всего лишь договориться со всеми смежными организациями для того, чтобы они ему помогли — продажи продали, финансы вовремя профинансировали необходимые продукты и т.д.
Это самомотивация. Система дает возможность, чтобы человек оставался самомотивированным. Тем не менее, у каждого случаются падения. Как ты поднимаешь людей во время их спада?
Конечно же, у каждого сотрудника есть право на ошибку. Потому что не ошибается тот, кто ничего не делает. Я понимаю, что у нас в сервисной индустрии знания устаревают приблизительно со скоростью 50 % в пять лет. Т.е. за десять лет устаревают все 100 % знаний, которые есть у вас в голове.
Соответственно, если люди, которые стали большими экспертами в этой индустрии пять лет назад, продолжают работать только с проверенными годами подходами, они рано или поздно начинают ошибаться. Конечно же, они понимают, что нужно искать новую почву под ногами, по которой нужно переходить бурные реки нашего бизнеса. Они понимают, что делая инновационные вещи, разрабатывая новые направления, выходя на новые потребительские сегменты, можно получить неожиданные результаты. И если это нельзя выразить в бизнес-результатах, это можно выразить в показателях опыта.
Я поощряю людей делать эксперименты, искать новые схемы, инновации для нашего бизнеса и, однозначно, люди имеют право на ошибку. Если они планировали одно, а оно совсем не получилось, я смотрю, чтобы удовлетворились определенные KPI.
Если у человека был готов четкий план, четкая картина игры и понимание того, что находится в зоне известности и проверенного опыта, а где нам надо приобрести новый опыт и если этот новый опыт приобретается, то я считаю такой проект даже успешным.Это не просто право на ошибку. Это отлично выполненный проект, просто с неизвестными бизнес-результатами.
Любой человек может ошибиться. Но если в дальнейшем он начинает танцевать на граблях, конечно, повторная ошибка уже не прощается. Я четко сообщу человеку, что такое поведение неприемлемо.
Какой ты руководитель?
Я руководитель функции маркетинга. Руководитель функции маркетинга должен понимать, что он "выгуливает котов". А выгуливать котов с хлыстом невозможно.
Маркетинг — это однозначно не армия. Поэтому из всех возможных коммуникационных и менеджерских стилей я исповедую два. Первый — это убеждение. Просто отдавать приказы не всегда эффективно, особенно когда ты работаешь с компетентными, мотивированными людьми, многие из которых в своих вопросах разбираются более глубоко, чем я.
Поэтому, в первую очередь, я человека хочу убедить. Я ему хочу продать идею. Я хочу, чтобы человек понимал всю картину и роль конкретно взятой задачи, откуда она взялась в общей картине мира.
Я хочу, чтобы человек был увлеченным, у него загорелись глаза и чтобы он дальше эту задачу выполнял с искренней озабоченностью тем, чтобы получить наилучший результат. Это работа, конечно же, с зоной фактов. Вам необходимо обсуждать конкретные события, здесь чуть меньше эмоций, потому что здесь говорит рацио. Это первый стиль.
Второй стиль — визионерская коммуникация будущего. Я очень люблю людей вдохновлять, рассказывая о том, куда мы идем. Куда идет наша функция, куда идет конкретный регион, куда идет индустрия и куда идет вся наша цивилизация.
Показывая прекрасные образы будущего, коммуницируя о том, каким ты видишь наш бизнес через 10, 20 лет, ты вдохновляешь людей на то, чтобы они, во-первых, присоединились к твоей команде, потому что знали, что работают не только на уверенное сегодня, но и на интересное завтра. Во-вторых, приносили тебе собственные идеи, чтобы построить свой мостик от уверенного сегодня к интересному завтра. И в-третьих, чтобы мы разделяли единую историю нашего прошлого успеха и того, что будет нашим будущим успехом.
Очень важно быть лидером и вести команду за собой. И я говорю: ребята, будущее в темноте, но я вижу путь, я четко знаю, какими мы будем в будущем, я знаю, что нас сделает сильными и успешными, поэтому пошли за мной. И я верю, что инновации сделают нас сильнее. А инновации мы получим от клиентов. Поэтому, друзья, "День с клиентом". Каждый шел в инфоцентр и проводил один день с клиентами. Не для того, чтобы вдохновиться от того, какие клиенты бывают разные, а для того, чтобы увидеть, какие у клиентов есть потребности, часто неудовлетворенные. А неудовлетворенные потребности — это инсайт для инноваций.
Когда ты людей ведешь, можно оторваться от своей группы и уйти вперед. Амероприятия, подобные "Дню с клиентом", заземляют и заставляют видеть, что происходит на самом деле на грешной земле.
И меня тоже заземляют, когда я говорю с живым клиентом, с продавцом, который продает твои продукты, спрашиваешь, что нравится, а что нет, как продается и т.д. Всегда нужно держать четкий контакт с реальностью. В том числе, измеряемый цифрами.
Ни в коем случае я не позволяю себе ослепить себя и сказать: о, у нас все гораздо лучше, чем есть на самом деле. Может быть, я часто слишком пессимистичен, потому что, глядя на какие-то факты и видя, что какой-то KPI растет не вверх, а вниз, понимаю, что здесь что-то совсем не то, и мы не такие прекрасные, как нам казалось. Поэтому я очень трезво смотрю на вещи. И, тем не менее, этот прагматизм не является для меня демотиватором, не является тем, что мне говорит: да какое там будущее, какие 10-20 лет вперед? Ты год хотя бы проживи. Я нахожу в себе силы говорить людям о прекрасном будущем.
Мне очень важно, чтобы люди понимали, почему они на этом корабле, почему они к нам присоединились. Они не просто плывут, потому что корабль вдруг оказался попутным и они сюда подсели. Они должны понимать, куда этот корабль плывет, и быть командой, которая этот корабль ведет.
[video_4057]
С Денисом Захаренко беседовала Лилия Горелая, управляющий партнер маркетинг-группы OS-Direct