25 Окт 2013, 09:29

Что подправить в службе маркетинга

Как-то раз одна крупная компания провела внутреннее исследование о том, как видят недостатки работы ее службы маркетинга другие подразделения.

Что подправить в службе маркетинга

Как-то раз одна крупная компания провела внутреннее исследование о том, как видят недостатки работы ее службы маркетинга другие подразделения. Среди ответов были и такие: «маркетологи готовят много презентаций» и «плодят много мелких проектов». Можно, конечно, отрицать проблему, но она действительно есть. И корни ее — в структуре типичной службы маркетинга

 

Как утверждает Boston Consulting Group (BCG) в своем исследовании Rethinking the Marketing Organization, большинство крупных компаний, производящих товары широкого спроса, имеют типичную оргструктуру службы маркетинга. Во главе ее стоит СМО, который отвечает за маркетинговую стратегию компании и портфель продуктов. Этот портфель делится на несколько бизнес-подразделений по типу продуктов или потребностей клиентов. Бизнес-подразделения, в свою очередь, делятся на категории, которыми управляют менеджеры, подотчетные директорам бизнес-направлений. Брендами внутри категорий управляют бренд-менеджеры. Также в компаниях есть маркетинговые специалисты: эксперты в SMM, исследованиях, анализе и т. д.

Такая оргструктура с глубиной в пять и более уровней управления имеет массу недостатков: она ведет к микроменеджменту, ограничивает возможности развития для младшего персонала и замедляет скорость принятия решений.

 

 

Однако самый большой недостаток таких структур — потеря стратегического фокуса. Одна из наиболее явных проблем, которые возникают вследствие отсутствия приоритетности стратегии, — это запуск множества не имеющих отношения друг к другу проектов, которые мало влияют на бизнес-результаты или на укрепление конкурентного преимущества на рынке. И при этом каждый проект влияет на каждую службу компании. Например, если руководитель категории снэков хочет расширить ее новым вкусом, то команда R&D разрабатывает новые ингредиенты, отдел закупок покупает необходимые компоненты, отдел сбыта продает новый вкус ритейлерам и получает место на полке, отдел логистики рассчитывает, как его добавить в грузовики и доставить в центры дистрибуции, а рекламное агентство разрабатывает рекламную кампанию. Эти активности повторяются каждый раз для каждой новой инициативы, и большинству проектов придают одинаковую важность. В результате многие медленнорастущие, низкодоходные бренды заканчивают тем, что потребляют огромные ресурсы и отвлекают внимание от проектов с потенциально высоким уровнем влияния, которые могут помочь решить стратегические задачи бизнеса. Например, консультанты BCG встречали случай, когда из 400 проектов одной компании, производящей товары широкого потребления, 100 приносили 99,5% ценности. Остальные 300 проектов просто поглощали время и ресурсы.

Кроме того, что эта традиционная модель управления рассеивает фокус компании, она еще и дорогостоящая, что может быть особенно чревато теперь, когда рост рынков замедлился или вовсе прекратился. Чтобы иметь возможность инвестировать в развитие и инновации, нужно оптимизировать расходы, сократив уровни управления и ненужную громоздкость.

 

Меньше уровней, больше контроля

1. Определите и донесите стратегические приоритеты

CEO и CMO должны ясно коммуницировать маркетинговую стратегию и приоритеты всем уровням организации. Будучи частью процесса планирования, рабочие приоритеты и распределение ресурсов — включая расходы на рекламу, R&D и HR, — должны быть определены и четко соблюдаться в соответствии со стратегическими принципами. Процесс планирования всегда предусматривает сложные компромиссы. Но стратегический фокус рассеивается, когда все проекты финансируются в равной степени. Определение и донесение четких приоритетов — первый шаг на пути к уверенности, что ценные ресурсы не будут потрачены на малоценные активности.

2. Сделайте оргструктуру более плоской

Как было сказано выше, у традиционной структуры службы маркетинга слишком много уровней управления, и эти дополнительные уровни скорее увеличивают расходы и создают сложности, чем формируют ценность. Прежде чем объединять проекты или команды под началом очередного руководителя, определитесь с ценностью, которую вы получите в результате. И если предполагаемые преимущества не ясны, не делайте этого. Вместо этого нацельтесь на создание меньшего количества уровней управления и увеличьте диапазон контроля. В более плоской структуре лица, принимающие решения, находятся ближе к CMO, вследствие чего возрастает ответственность и общая эффективность персонала.

 

 

3. Динамично распределите ресурсы

Чтобы гарантировать, что ресурсы будут выделяться в первую очередь для самой важной работы, должна быть возможность динамично их перераспределять. Хотя крупным, стратегически более важным брендам идут на пользу специализированные знания и постоянство работающей над ними команды, небольшие бренды более приспособлены к динамичному развитию. Например, ассистенты бренд-менеджеров могут работать над отдельными проектами на уровне управления портфелем, специальными инициативами бренда или делать текущую работу, которая критична для бизнеса. Например, прогнозирование или исследование рынка. Вместо того чтобы быть постоянно прикрепленными к определенному бренду и бренд-менеджеру, они получают возможность попробовать себя в большем количестве экспертиз, заняты в приоритетных проектах и могут переходить от бренда к бренду и от менеджера к менеджеру, в зависимости от стратегических потребностей бизнеса и своих карьерных целей. Стоит отметить, что компании, которые могут предложить сотрудникам разнообразные виды деятельности и большие карьерные возможности, имеют преимущество, когда речь заходит о привлечении и удержании талантов.

Также в этой новой структуре специалисты в узких маркетинговых дисциплинах выполняют скорее роль внутренних консультантов, нежели лиц, принимающих решения или исполнителей, и отчитываются напрямую перед СМО. Такой подход приводит к формированию горизонтальной структуры организации, которая быстрее реагирует на меняющиеся приоритетные задачи. Она также помогает службе маркетинга прекратить вариться в собственном соку, стимулируя желание больше делиться идеями и знаниями.

4. Структурируйте процессы

Запутанные рабочие процессы и ненужные задания могут дорого обходиться в категориях ресурсов и продуктивности. Например, одна компания потратила огромное количество времени, собирая данные о продажах и составляя план действий для повышения точности прогноза. Кроме того, что эти усилия оказали минимальное воздействие на точность, они еще и оказались «дубликатом» работы, проделанной финансовой службой и отделом продаж — в основном потому, что ни одна из групп не доверяла другим в том, что они все сделают правильно. Устранив эту лишнюю работу и выстроив процесс так, чтобы каждый занимался своим делом, компания смогла высвободить значительное время и ресурсы без ущерба для точности прогноза.

5. Бескомпромиссно определяйте приоритеты в работе

Как было сказано выше, у маркетинговых проектов существует тенденция быстро «размножаться», и большинство из них добавляют мало ценности. Поставьте перед командой задачу сократить 20% их проектов и ежегодно повторяйте эту процедуру. Цель — определить и устранить любые проекты, которые не поддерживают стратегические задачи бизнеса.

6. Определите четкие зоны ответственности

Учитывая тот факт, что в больших и сложных организациях право принятия решения по одним и тем же вопросам фактически есть у нескольких людей, а функциональные обязанности сотрудников зачастую дублируются, важно четче определить круг обязанностей каждого бренд-менеджера, ассистента бренд-менеджера и маркетингового специалиста. Бренд-менеджер должен быть «владельцем» бренда, с полным правом принимать решения и ответственностью за результаты. Любое принятие или исполнение решений сотрудниками за рамками бренд-команды должно быть очень ограниченным.

 

Расскажите друзьям про новость

Новое видео