Баланс доверительной ответственности и человечности
«В 1987 году
было 11 магазинов Starbucks и 100 сотрудников. Люди говорили, что за пределами
Сиэтла их будет невозможно открыть. Люди твердили, что венчурный капиталист
никогда не даст денег, если мы обеспечим медицинскую помощь каждому сотруднику,
если мы передадим право собственности. Они думали, что мы сошли с ума три года
назад, когда я сказал, что мы должны предоставить бесплатное обучение в
колледже каждому сотруднику. Мы сделали все это, и акции Starbucks с 1992 года
выросли почти на 25 000%», — сказал Шульц.
Шульц
добавил: «Мы смогли создать хрупкий баланс между доверительной ответственностью
и человечностью нашей организации и усвоить две вещи: не каждое деловое решение
является экономическим, и лучший успех — разделенный успех ».
Делать добро — хорошо для бизнеса
Шульц представил
Starbucks как пример успешного бизнеса, который работал, чтобы сделать больше
для людей, одновременно развивая бизнес.
«У меня есть
послужной список длиной в почти 40 лет, когда я делал это и демонстрировал, что
вы можете одновременно создавать акционерную стоимость и создавать ценность для
своих людей. Делая добрые дела для людей, ваши клиенты будут создавать большой
запас доверия вокруг капитала бренда, потому что они хотят поддержать компанию,
чьи ценности являются их собственными».
Шульц также
отметил: «Сегодня любой бизнес, который занимается только тем, чтобы
зарабатывать деньги, будет пустышкой. Это не долгосрочно. Вы не сможете привлечь
и удержать великих людей. Но те предприятия, которые достигают надлежащего
баланса между прибылью и человечностью и понимают, что дары бизнеса — поднимать людей и создавать возможности для всех, — это система, которую я
принимаю и за которую выступаю».
Культура — это ключ к мировому бренду
«Самым важным
решением было взломать код для создания прав собственности для всех в компании.
Мы сделали это, когда были частной компанией и теряли деньги».
Компания
давала акции всем в Starbucks, включая людей, занятых неполный рабочий день.
Сотрудникам было выделено 14% от их базовой заработной платы в виде опционов на
акции. Каждый год сотрудники получают грант в размере 14% от их базового оклада.
«Это
продемонстрировало, что если вы создаете право собственности для каждого сотрудника, вы создаете культуру, набор ценностей и принципов, в
которых все движутся в одном направлении. Будет меньшая текучесть кадров, более
высокая производительность, и то, насколько успешной стала компания, напрямую
связано с тем фактом, что все мы были владельцами компании», — сказал Говард
Шульц.