Кризис FOREVER
Управляющий партнер коммуникационной группы «Новая концепция» Ирина Харченко обладает опытом решения больших и маленьких публичных проблем грандов отечественного бизнеса — «Смарт-холдинга», корпорации «Богдан», сотрудничества по отдельным проектам с «СКМ» и «Интерпайпом». О том, как спасаются миллионы и как становятся ведущими антикризиными пиарщиками, наш сегодняшний Profile. 2004 год. В пятничном эфире телеканала «Интер» прошел сюжет о том, что проведенная одним из крупнейших украинских банков допэмиссия незаконна. Не говоря о негативном влиянии на репутацию банка, эта новость была чревата оттоком вкладчиков. Уже в 10 утра в понедельник в Ассоциации украинских банков была проведена пресс-конференция с участием Нацбанка и всех заинтересованных лиц, в ходе которой общественности пояснили необоснованность распространенной информации. Заявление банка и сопутствующие документы были распространены среди максимально возможного количества участников рынка, существующих и потенциальных клиентов финучреждения. Итог — кризис предотвращен. Блиц-реакция — результат совместной работы руководства банка и команды «Новой концепции» в течение нескольких дней. В подобном пожарном режиме г-жа Харченко, стоящая «у руля» данной коммуникационной группы, работает практически всю свою сознательную жизнь. Профессиональное становление или карьерные перипетии Выпускница факультета журналистики Киевского государственного университета имени Т. Г. Шевченко вместе с мужем — военным журналистом — оказалась в городе Шостка Сумской области. Это был период распада СССР, когда на перестроечной волне начали массово создаваться телекомпании. Ирина, проработав несколько лет в местной газете, пришла на местный телеканал сначала главным режиссером, а спустя несколько месяцев стала его директором. Оперативно освоив азы телевизионной кухни, она обеспечивала 24-часовое вещание (снимала передачи, получала лицензии на вещание, обеспечивала покупку и трансляцию фильмов и мн. др.), решала вопросы с местной властью. На вопрос, нравилось ли ей работать на региональном телеканале, она отвечает: «Это был бесценный политический опыт, опыт управления коллективом, выстраивания отношений с бизнесом, поиска путей выживания телеканала». Поняв в какой-то момент, что на региональном уровне она как специалист достигла своего «потолка», Ирина с семьей переехала в Киев и начала работать сначала в телекомпании «Гравис», а затем присоединилась к первой команде, создававшей «Экспресс-информ» (позднее превратившийся в «5 канал»). Она выполняла функции одновременно и ведущей, и журналиста. Чуть позднее, когда начал формироваться Торговый дом «Газ Украины», нынешнему партнеру «Новой концепции» предложили попробовать себя в PR и создать соответствующее подразделение. Затем ее ритмично работающий отдел переместили в НАК «Нафтогаз Украины». «Мы начали строить систему взаимодействия между многочисленными подразделениями НАК. А когда у «Нафтогаза» поменялось руководство, я задумалась о том, чем заниматься дальше. И пришла на работу в Верховную Раду. Возглавляла пресс-службу партии и фракции «Солидарность» и лично Петра Алексеевича Порошенко. Политическая атмосфера в тот момент (конец 2000-го — начало 2001 года) была крайне напряженной. К тому же спустя полгода работы в политическом PR я поняла, что здесь необходимы люди немного другого склада ума и характера. Поэтому, когда мне предложили перейти в компанию «Лукойл», я, все взвесив, пришла к выводу, что бизнес мне намного ближе, чем политика, и приняла новое предложение», — вспоминает она о своих карьерных перипетиях. Ирина Харченко стала советником генерального директора компании «Лукойл-Украина» по связям с общественностью и начала с нуля создавать PR-подразделение украинского подразделения нефтяной компании. У компании в Украине было несколько ключевых бизнесов, между которыми необходимо было выработать взаимодействие с точки зрения обмена информацией и повысить эффективность их коммуникаций с внешним миром. Этой работе Ирина отдала два года. Начало работы считает едва ли не самым спокойным периодом своей карьеры — телефон не разрывался от звонков, не нужно было срочно организовывать выступления депутатов на радио или в прямом телеэфире, планировать пленарные и непленарные недели. Но уже через полгода количество дел выросло многократно: необходимо было создавать пресс-службу, отстраивать рекламное направление, формировать отношения с властями. Пришлось участвовать в создании рекламных концепций с сетевым агентством, в подписании международных соглашений, организации футбольных матчей, приемов, не говоря о традиционных пресс-конференциях и пресс-турах. Хотелось, чтобы все строилось быстро и эффективно. «Однако в какой-то момент пришло понимание, что нефтегазовые компании крайне консервативны и очень медленно принимают решения. Кроме того, я всегда думала о собственном бизнесе. И в какой-то момент приняла решение: сейчас или никогда. Работа в компании была поставлена, департамент сформирован, концепции работы прописаны», — поясняет она обстоятельства коренных изменений в карьере. На собственных хлебах Так, в 2003 году с двух человек, без офиса Ирина начала работать на себя. Сначала они с партнером решили выпускать газету для экспатов. «Ногами» провели анализ всего рынка. Составили бизнес-план. Пытались привлечь инвестиции. В процессе поиска инвестора к компаньонам обратились люди, знавшие их по предыдущим проектам, с просьбой помочь в решении ряда публичных конфликтов. Так параллельно с газетным проектом возник «новый старый» участок работы. Звонки с просьбами раздавались с завидной периодичностью, поэтому газета для экспатов не выпущена до сих пор. «Видимо, что-то нас остановило. Когда одному из клиентов потребовалась не эпизодическая помощь, а некая системная работа, мы поняли, что пришло время создавать офис, поддерживать себя как организацию. Через полгода разместили рекламный макет в спецвыпуске одного из российских деловых изданий, посвященном украинскому бизнесу. Результатом стал вал звонков из Москвы», — говорит Ирина. Сегодня основные клиенты группы — крупный бизнес. В портфеле коммуникационной группы «Новая концепция» — два года работы с корпорацией «Богдан», четыре года сотрудничества со «Смарт-холдингом», совместные проекты с «СКМ», «Интерпайпом», российским «Металлоинвестом». В случае со Смарт-холдингом «Новая концепция» полностью отвечает за организацию коммуникаций этой компании с внешним миром. «Совместно с руководством холдинга мы создаем пресс-службы на предприятиях, выписываем процедуры их взаимодействия как внутри предприятий, так и с головным офисом, формируем планы, контролируем их реализацию», — говорит Ирина Харченко. В процессе взаимодействия с крупным бизнесом партнеры «Новой концепции» стараются общаться с собственниками или топ-менеджерами компаний, то есть людьми, принимающими решения. «Иногда даже пресс-секретари не могут передать всю полноту проблемы, стоящей перед компанией. Поэтому в самом начале работы мы ставим вопрос о предоставлении нам максимально полной информации. Только в этом случае возможен поиск правильных подходов и формирование эффективной линии поведения организации, особенно в условиях кризиса», — считают в коммуникационной группе. Ирина озвучила собственное правило ведения бизнеса: «Не каждый клиент, который к нам обращается, наш. Есть ситуации, при которых мы не беремся за проект. Уже на первой встрече становится понятно, сможем ли мы говорить с заказчиком на одном языке. Иногда проблемы возникают в процессе обсуждения, и неприятие подходов дает основание говорить, что сотрудничество не будет эффективным, а значит, нет смысла его и начинать. Понятно, что мы даже не обсуждаем проекты, которые подразумевают конфликт интересов с уже существующими у нас клиентами». Проекты начинаются по-разному. «Приходит, например, клиент и рассказывает о том, что на российском канале появился сюжет о том, что его предприятие загрязняет окружающую среду. Поводов для подобной критики, тем более на территории сопредельного государства — никаких. После обсуждения всех проблем предприятия вырисовывалась схема экспансии на украинский рынок отдельно взятой российской ФПГ. И здесь важно не «разместить нужные статьи в правильном журнале», а определить источник угроз для компании и планы ее оппонентов. В подобных ситуациях понимаешь, как важно постоянно держать себя в «информационном тонусе»: отслеживать поток политических и бизнес-новостей, быть в курсе текущих сделок по слияниям и поглощениям, уметь анализировать и проводить параллели между интересами твоего клиента и его конкурентов, уметь предвидеть риски, а главное — иметь возможность донести их до лиц, принимающих решения», — иллюстрирует особенности работы «Новой концепции» Ирина. Внутренняя кухня и основы менеджмента Рабочий день в «Новой концепции» начинается в семь, восемь или девять утра — в зависимости от напряженности графика проектов, которые ведет в данный момент группа, и специфики работы каждого конкретного специалиста. Официально рабочий день заканчивается в 18.00. Однако ключевые сотрудники покидают офис в 19.30, а иногда и позже. «Фактически часть офиса задействована в проектах, которые поддерживают корпоративные коммуникации: например, разработка корпоративной стратегии для клиента, управление пресс-службами, создание сайтов, изготовление корпоративной продукции. Эта группа, включая админперсонал, работает в офисном режиме: с 9.00 до 18.00. «Реактивная» группа работает «под задачу»: может задерживаться допоздна, работать по выходным, выезжать к клиенту поздно ночью. В период кризисов выходные — понятие условное. Хотя в последнее время один выходной стараемся разгружать полностью», — говорит г-жа Харченко. Специфика антикризисных коммуникаций в том, что, работая над проблемой клиента, пиарщики так или иначе вынуждены вторгаться в сферу бизнес-решений, анализировать их, сопоставлять их с ситуацией в окружающей среде, а иногда и упреждать риски. Ведь коммуникации очень часто проходят по тонкой линии между принимаемыми компанией решениями и их восприятием во внешнем мире. «В случае ошибок или недомолвок нас «трясет» вместе с клиентом. В течение дня мы не просто воспринимаем информацию, но и постоянно ее анализируем на предмет рисков для клиентов. Аналитики могут позвонить мне поздно вечером и рассказать о какой-нибудь свежей и важной новости», — делится особенностями своей работы руководитель «Новой концепции». В заключение беседы мы спросили г-жу Харченко: «Так что же лучше всего работает в антикризисных коммуникациях?» Ответ был таков: «Умение оперативно оценить причину и следствие кризиса, предложить вариант его решения с учетом того, что способен принять клиент. Пройдя через десятки информационных кризисов вместе с нашими клиентами, мы понимаем, что ничего страшного в подобных ситуациях нет. Ведь кризис дает компании реальную возможность изменить свой бизнес к лучшему, только нужно этим с умом распорядиться». Отзыв клиента Алексей Пертин, директор по стратегии и корпоративному бизнесу «Смарт-холдинга» С Ириной я работаю чуть больше года. Все проекты нашего холдинга крупные, сложные, многие — на слуху. Именно Ирина со своей командой сопровождает их в информационном пространстве. Она — профессионал, старающийся разложить текущую ситуацию по полочкам, одновременно пытаясь спрогнозировать будущее. В начале разрабатывает стратегию реализации каждого проекта и затем старается ее придерживаться. Ирину отличает способность чувствовать ситуацию и правильно расставлять акценты в реализации проектов. Ведь очень часто в них есть острые углы, которые необходимо по возможности сгладить, а что-то позитивное — наоборот выделить, подчеркнуть. Почти как в поговорке «Казнить нельзя помиловать» — очень важно, где будет поставлена та самая запятая. Она чувствует интересы клиента, но в то же время старается оставаться объективной, что важно для консультанта. Ирина очень деятельный человек, способный заводить людей, увлекать их своими идеями в ходе дискуссий. Она вся внутри процесса и очень остро переживает, если что-то идет не так. По натуре Ирина — перфекционист, поскольку старается все делать максимально хорошо. Структура компании Доска почета Первым креативным успехом в самостоятельной профессиональной жизни Ирина считает опыт работы с корпорацией «Богдан»: «В начале 2004 года в парламенте обсуждался законопроект 3677, который лоббировала одна из автомобильных компании, ущемляя бизнес-интересы остальных игроков рынка. Мы включились в проект достаточно поздно — уже после принятия законопроекта в первом чтении. Разработали сюжет «Нагодуємо автомонополію!» и вывесили его на бигбордах по ходу движения кортежа Леонида Кучмы с госдачи на работу. Естественно, на операторов наружной рекламы начало оказываться давление. Многие готовы были снять нашу рекламу. Мы встретились с операторами и объяснили: «Скоро стартует президентская кампания. Если вы сейчас поддадитесь и снимете фактически политическую рекламу, то ни копейки не заработаете осенью на выборах». Не знаю, насколько мы были убедительны, но в итоге реклама висела до конца планируемого срока. Законопроект в итоге был принят, но если до начала нашей работы он шел через Верховную Раду как по маслу, то в итоге со скрипом прошел второе чтение месяца через три после начала нашей работы. Широкое обсуждение данного законопроекта в СМИ позволило позднее, в ноябре, вернуть нашему клиенту инвестпрограмму по Луцкому автомобильному заводу. Тогда мы организовали пикеты рабочих предприятия у Администрации Президента. Это имело даже неожиданный для нас политический эффект. Во-первых, программа была возвращена заводу указом президента между первым и вторым туром выборов, что было воспринято как свидетельство слабости действующей власти и ее желания договариваться. Во-вторых, телевизионные сюжеты, посвященные пикетированию, продемонстрировали общественности, что Администрацию можно блокировать — пусть пока и с экономическими лозунгами». Еще одним моментом, которым гордится Ирина Харченко, является тот факт, что многие члены коллектива начали учиться на различного рода программах: «Решая проблемы клиентов, мы постепенно превращаемся из обычного агентства по связям с общественностью в консалтинговую структуру, специализирующуюся на стратегических коммуникациях, и чтобы предложить решение проблемы в информационном пространстве, должны четко представлять суть бизнес-проблемы. Мы не можем ограничиться теми знаниями, которые есть у нас на какой-то определенный момент». Сама Ирина в прошлом году окончила годичную программу Стокгольмской школы экономики. Самое свежее достижение, которым гордится «Новая концепция», — выход ее команды в финал соревнования по стратегическому менеджменту Global Management Challenge в Украине. «С нами в финал не попали команды «большой консалтинговой четверки». Думаю, что помимо ориентации на решение стратегических проблем клиентов, нам помогло умение эффективно работать в условиях кризиса», — резюмирует Ирина Харченко.